Выработка эффективной бизнес-модели для компании - sk-mcity.ru

Выработка эффективной бизнес-модели для компании

Выработка эффективной бизнес-модели для компании

В своем выступлении на нашей конференции Вадим Тряпичкин, директор Ирбитского мотозавода так сформулировал приоритетную задачу для российских управленцев — изобретать неубыточные модели бизнеса. К такому выводу он пришел после сопоставления организации работы зарубежных мотофирм с организацией работы своего завода как интегрированного производителя.

В отличие от российских компаний, не обремененных неиспользуемыми активами, устаревшими технологиями и избыточным персоналом, большинство промышленных компаний пока что имеет существенные ограничения в деле изобретения новых бизнес-моделей.

Поэтому им прежде всего следует снять эти ограничения, перейти в состояние нормального бизнеса, убрав все лишнее и к бизнесу не относящееся. Набор достаточно универсален и прост, хватило бы только воли осуществить их до конца. С выработкой эффективной бизнес-модели для компании все сложнее. Риск наломать дров большой, а проверенных подходов и успешных примеров пока практически нет.

Попытаемся обозначить здесь определенный подход к нахождению и опредмечиванию новой бизнес-модели компании.

Бизнес-модель понимается как принципиальная модель работы данного бизнеса. Эффективность бизнес-модели обеспечивается за счет ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) компании, ее соответствия стратегическим целям развития компании и согласованности между собой работы и построения основных ее компонентов.

Соответственно можно выделить следующие этапы выработки эффективной бизнес-модели и основные вопросы, требующие удовлетворительного ответа:


    Анализ бизнес-модели отрасли.

Как устроена наша отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы игроков (бизнес-модели) в ней представлены? Как они связаны между собой? Какими рыночными ключевыми компетенциями они должны обладать? Каким образом и почему изменяются компании-лидеры отрасли?

Анализ существующей бизнес-модели компании.

Как устроена наша компания? Каков бизнес (бизнесы) компании? Как образом мы встроены в бизнес-модель отрасли? За счет чего мы сохраняем конкурентоспособность? Каковы наши фирменные ключевые компетенции? Что неэффективно в существующей бизнес-модели? Какие противоречия имеются между отдельными компонентами и процессами бизнес-модели? Какие рыночные ключевые компетенции нам необходимо приобрести?

Ориентиры стратегии развития компании.

Какую базовую стратегию мы реализуем? Как формулируется наша стратегия? Какие стратегические цели мы планируем достичь? Каких изменений в существующей бизнес-модели требует реализуемая стратегия? Какая типовая бизнес-модель в наилучшей степени соответствует нашей стратегии? Как мы будем позиционировать себя по ряду ключевых параметров: степень вертикальной интеграции, степень диверсификации, степень готового продукта и др.?

Определение новой бизнес-модели.

На какой типовой бизнес-модели (компаниях-аналогах) базируется новая бизнес-модель компании? Каковы ее особенности? В чем ее преимущества и недостатки? Как она встроена в бизнес-модель отрасли? Каковы основные параметры работы бизнес-модели? Какова предполагаемая экономическая эффективность новой бизнес-модели?

Конкретизация новой бизнес-модели.

Как соотносятся между собой основные компоненты бизнес-модели? Что целесообразно сохранить в новой бизнес-моделе от старой? Как должны быть устроены производство, инновации, маркетинг и т.д.? Как должна быть построена система управления? Каковы механизмы и процедуры, обеспечивающие эффективность работы бизнес-модели?

Естественно, в результате такой работы возможные варианты значительно сократятся. Однако при этом мы избавляемся от узкого, ограниченного реальностью своего предприятия, видения своего бизнеса и у нас появляются немногие, но реальные альтернативы того, как мы можем делать этот бизнес лучше.

В заключение для примера приводится укрупненное описание основных типов игроков в мотоциклетном бизнесе. Сопоставление объема выпуска и стоимости мотоциклов основных производителей с аналогичными показателями Ирбитского мотозавода приводит к выводу, что он не вписывается ни в одну из сложившихся схем реализации типовых стратегий. Однако, на наш взгляд, для Ирбитского мотозавода наиболее перспективно и реалистично использование сфокусированной стратегии, вероятно, с концентрацией на сегменте .

Выбор оптимальной бизнес-модели для производственного предприятия

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 18.06.2016 2016-06-18

Статья просмотрена: 1855 раз

Библиографическое описание:

Гаранина В. А. Выбор оптимальной бизнес-модели для производственного предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1196-1200. — URL https://moluch.ru/archive/116/31847/ (дата обращения: 18.02.2020).

В статье рассмотрены существующие концепции бизнес-моделей, а также бизнес-модели, применяемые в разных сферах деятельности, которые были разработаны зарубежными учеными. На основе анализа рассмотренных концепций выбрана наиболее подходящая бизнес-модель развития российских производственных предприятий, использование которой может повысить эффективность их функционирования в современных условиях.

Ключевые слова: бизнес-модель, производственные предприятия, А. Остервальдер, Чесбрух и Розенблум

Современным производственным предприятиям России всегда нужно совершенствование, потому что большая их часть развивается недостаточно. Исходя из маркетинговых исследований производственных предприятий России, можно сделать вывод, что это происходит по разным причинам, среди которых можно выделить недостаточный уровень качества производимой продукции, из-за низкой инновационной активности и, следовательно, низкую конкурентоспособность на международных рынках.

Представляется, что российские производственные предприятия, находящиеся в поиске методов создания конкурентных преимуществ, зачастую пытаются найти свою собственную модель, которая повысит эффективность и конкурентоспособность их функционирования.

Цель проведенного исследования — провести анализ современных методик бизнес- моделирования и выявить наиболее подходящую для производственной сферы деятельности.

Прежде, чем провести дальнейшее обсуждение, необходимо определить термин «бизнес-модель». В одной из последних работ Александра Остерволдера, преданного бизнес-моделям, он попытался дать определение, которое является самым полным описанием этого термина. Согласно его мнению, бизнес-модель описывает, как компания создает, доставляет и реализовывает ценность.

Иностранные ученые и практики разработали и применяют ряд бизнес-моделей, множество которых используется также в России, но обычно в сфере продаж и обслуживания. Так, например, Марк Джонсон в своей книге «Seizing the White Space» [3] развивает идеи Кристенсена, составив список аналогий (таблица 1).

Список аналогий

Аналогия

Как это работает

Пример

Вы платите отчисления крупным организациям за право продавать свою продукцию исключительно их клиентам

Вы сводите продавцов с покупателями и получаете комиссионные за каждую сделку

  • Century21
  • Orbitz

Вы предлагаете различные наборы товаров и услуг

  • Меню фастфуда
  • iTunes

Меняйте тарифы в зависимости от характера услуг

  • Sprint
  • Better Place

Получаете бесплатный контент в обмен на доступ к другому контенту

  • Wikipedia
  • YouTube

Продаете напрямую, обходя традиционные схемы распределения

  • Dell
  • WebMD

Продаете частичное использование товара или услуги

  • NetJets
  • Time-shares

Отдаете основной пакет бесплатно, плату взимаете за дополнительные услуги

Дорогие товары с высокими комиссионными не продаете, а даете в аренду

  • Машины премиум- класса
  • MackineryLink

Дешево и сердито

Минимальные услуги за минимальную цену

  • Walmart
  • IKEA

Взимаете плату по счетчику

  • Электроэненгия

Бритва и лезвия

Резко снижайте цену на основной товар, чтобы продать как можно больше дешевых расходников или запчастей

  • Принтеры и заправка катриджей

Бритва и лезвия — наоборот

Предложите дешевые или бесплатные расходники, чтобы дорого продать основной товар

  • Kindle
  • IPod/iTunes

Игра на понижение

Установите потолок цен и позвольте участникам делать ставки по мере снижения цены

Продавайте не товар, а пользу от товара

Стандартизируйте индивидуальные услуги для снижения расходов

Берите абонентскую плату за доступ к услуге

Членский доступ к сети, плата взимается за доступ и за рекламу

Источник:Mark W. Johnson, 2010

Исходя из того, что в теории и практике создан и используется набор различных бизнес-моделей, необходимо определить, возможно ли выделить основную бизнес-модель для применения в определенной производственной сфере.

В этом аспекте интересна концепция, предложенная Александром Остервальдером [1], который предполагает описание бизнес-модели через девять блоков, показывающих логику того, как компания зарабатывает деньги. Эти девять блоков объединены в четырех бизнес области: клиенты, предложение (товары или услуга), необходимая инфраструктура и финансовая жизнеспособность. Другими словами, по словам Остервальдера, бизнес-модель является планом того, как стратегия компании должна быть внедрена в рамках ее внутренних структур, процессов и систем. Этот шаблон предоставлен в рисунке 1.

Рис. 1. Шаблон бизнес-модели, разработанный А. Остервальдером

Источник: Osterwalder, A., Pigneu, 2010

Шаблон бизнес-модели А. Остервальдера содержит следующие элементы:

Потребительские сегменты — одна или несколько групп клиентов, покрытых бизнес-моделью.

Возможно распределить следующие потребительские сегменты: массовый рынок, нишевый рынок, дробная сегментация, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы.

Ценностное предложение — набор преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Каналы сбыта выполняют много функций, в частности:

‒ повышают степень осведомленности потребителей о услугах компании и товарах;

‒ помогают оценивать ценностные предложения компании;

‒ позволяют потребителю покупать определенные товары и услуги;

‒ знакомят потребителя с ценностными предложениями;

‒ предоставляют послепродажное обслуживание.

Отношения склиентами. Например, личная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.

Потоки получения дохода. Например, продажа активов (товары), плата за использование, оплата подписки, арендный договор/лизин/аренда, лицензии, процент брокера, реклама.

Следующие ресурсы могут быть ключевыми: материальные, интеллектуальные, человеческие, финансовые.

Ключевые типы деятельности. Например, Microsoft — разработка программного обеспечения, Dell — управление взаимоотношениями с поставщиками, McKinsey — разрешение проблемных ситуаций. Ключевые типы деятельности могут быть классифицированы следующим образом: производство, разрешение проблемы, платформы/сети.

Ключевые партнеры. Возможно распределить четыре типа партнерства:

  1. Стратегическое сотрудничество между не конкурирующими компаниями.
  2. Стратегическое партнерство между конкурентами.
  3. Совместные предприятия для начала новых бизнес-проектов.
  4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения высококачественных комплектующих.

Возможно распределить три главных побуждения создания партнерства: оптимизация и экономия в сфере производства, уменьшение в риске и неопределенности, поставка ресурсов и совместных мероприятий.

Структура издержек. Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Блок описывает наиболее значимые расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с потребителями, получение прибыли — все эти процессы связаны с какими- либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнёров.

Также рассмотримконцепцию, Генри Чесбруха (Henry Chesbrough) и Ричарда С. Розенблума (Richard S. Rosenbloom). В своей работе «Роль бизнес-модели в получении ценности от инновации» (“The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation”) [2] они понимают под бизнес-моделью отражение того, как предприятие планирует получать прибыль. Этот процесс описывается с помощью девяти блоков, показанных на рисунке 2, которые авторы назвали «каркасом бизнес-модели» (“business model canvas”).

Рис. 2. Каркас бизнес-модели, созданный Чесбрухом и Розенблумом

Источник: Chesbrough, H., Rosenbloom, 2010

На основе имеющейся литературы по бизнес-моделям Чесбрух и Рознеблум раскрыли девять блоков, которые составляют каркас бизнес-модели:

Содержание каркаса бизнес-модели Чесбруха иРозенблума

Основы построения бизнес-моделей. Бизнес-модель и стратегия.

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Рисунок «Схема процесса определения стратегии компании»:

Стратегия компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

Стратегия — это действия, которые компания планирует совершить в ответ на изменения или в предвидении изменений внешней среды, клиентов и конкурентов.

Уровни стратегии

Стратегия — достаточно расплывчатое понятие. Обычно стратегией называют любые размышления с «широким охватом». На самом деле это более сложная штука. Необходимо учитывать три уровня стратегии:

  • Функциональная стратегия — деятельность по созданию стоимости.
  • Стратегия бизнеса — как бороться с конкурентами, тактика.
  • Корпоративная стратегия — в какой деятельности нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратега, вы обязаны спросить себя: «На каком уровне я намерен размышлять — функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?».

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия — это те оперативные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые руководство выбирает для своего бизнеса.

Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса — это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания работает в настоящее время. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но несомненно, есть связь между тем, как компания функционирует, и тем, как она ведет конкурентную борьбу.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия — это полный набор деловых возможностей.

Направление разработки стратегий

Стратегия может разрабатываться по следующим направлениям:

  • Стратегия компании/стратегическое планирование;
  • Стратегия бренда;
  • Стратегия управления персоналом;
  • Стратегия менеджмента;
  • Маркетинговая стратегия;
  • Стратегия управления отношениями с потребителями;
  • Продуктовая стратегия;
  • IT-стратегия;
  • Стратегия в области логистики.

Разработка стратегии по большей части бессмысленна, если она не объединена с последующей реализацией единым управленческим циклом. Недаром японские специалисты еще полвека назад ввели термин «политика» (policy), который охватывает стратегию в виде целей, дополненную описанием средств достижения этих целей и способов измерения результатов.
Две наиболее известные методики, претендующие на то, чтобы называться системами интегрального стратегического менеджмента, — это «Хосин канри» и сбалансированная система показателей (ССП). Наиболее известная реализация ССП, запатентованная под именем BSC, тяготеет к горизонтальной интеграции, а все варианты «Хосин канри» — к вертикальной (последовательная трансляция стратегических целей в конкретные исполнительские действия).

Каскадирование матриц ССП

Каскадирование матриц «Хосин канри»

X-матрица «Хосин канри»

Методика разработки стратегии

Стратегия и бизнес-модель

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль, — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорит о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модель бизнеса убыточных предприятий и новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий.

Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доходы-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Таблица сравнения отраслевой бизнес-системы, бизнес-модели и стратегии компании

Бизнес-модели

Содержание

Бизнес-модель — логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании. Этап стратегического планирования.

Термин на английском языке business model

Бизнес-модель – это своего рода истина организации, разработать которую может только управленческая команда этой организации. Она должна быть долгосрочной и отвечать на вопросы: с кем? что? где? как? с какой скоростью и масштабом?

Целью бизнес-моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности компании. Это может быть рисунок, схема, объемная модель, выполненные по тем или иным правилам. Самое главное – понятность и применимость.

Термин «бизнес-модель» имеет различные трактовки, но если делать наименее формальное обозначение, то это будет построение бизнеса, который будет представлять собой нечто среднее между представлениями клиента об идеальной компании и теми продуктами, услугами, которые компания может предложить фактически.
Объясняем, почему бизнес-модель – это средняя величина? Дело в том, что все клиенты хотят обслуживаться в компании, которая наиболее полно соответствует их представлениям об идеальной компании: самые низкие цены, самые качественные продукты, самый полный сервис, самое быстрое обслуживание, наиболее удобное расположение и т.п. Попросту говоря, каждый элемент конкурентного преимущества компании должен удовлетворять требования клиентов на 10 баллов из 10 возможных.
Естественно, что таких компаний нет и быть не может. Если какое-либо предприятие может предложить хотя бы 50% от «идеального набора», то остальные его критерии уже будут очень далеки от оценки 10 баллов из 10. Например, возьмем ателье по пошиву одежды. Если качество материала и фурнитуры, месторасположение ателье, качество работы мастеров и обслуживающего персонала, по мнению клиентов, будут соответствовать «идеальным показателям», то уровень цен и скорость исполнения работ не всем будут нравиться. Но таковы условия рынка – если бы субъект предпринимательской деятельности был бы «идеальной компанией» для клиентов по всем показателям, то есть нравился бы всем, но это предприятие очень скоро бы обанкротилось.
Соответственно, бизнес-модель – это построение бизнеса, чтобы давать клиентам чуть больше, чем можешь, по мере возможностей, не всегда будучи близким к «идеалу», но будучи во многом лучше, чем конкуренты.
Для того чтобы определить уровень «успешности» бизнес-модели существует такой показатель, как отношение рыночной стоимости предприятия к его оборотам.
Если говорить о построении бизнес-модели как о модели развития бизнеса в документальном виде, то она представляет собой анализ исходных данных «как есть» и целевых планов «как должно быть».
Ну и, конечно же, разработанная и внедрённая бизнес-модель – это явление не постоянное. Бизнес-модель не может быть сделанной «раз и навсегда», и быть актуальной на протяжении всего периода жизненного цикла компании. Условия внешней бизнес-среды – довольно изменчивы, предприятие тоже развивается. Следовательно, все эти изменения должны адекватно отображаться на модели бизнес-процессов.

Предполагается, что описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных вещах, обнаружить «узкие места» и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном сканировании деятельности предприятия либо не обнаруживаются, либо выглядят более или менее существенными, чем есть на самом деле. Работа с моделью предприятия теоретически дает шанс значительно повысить эффективность его деятельности.

Любая бизнес-модель предполагает наличие трех факторов: фактор пользы или выгоды (какую пользу приносит компания (клиентам, партнерам)); фактор стоимости и фактор прибыли (каким образом будут заработаны деньги).

В рамках общего подхода к бизнес-моделированию существуют и применяются модели различного уровня и назначения:

  • Модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT-анализ, PEST-анализ, Матрица BCG, McKinsey).
  • Модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, Модель Хофера-Шендела).
  • Модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиентами, целями, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, Управление качеством ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM).
  • Референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания).
  • Сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, Модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.).

Какую модель выберешь, такое и управление будет, такое и развитие…, такая, в конечном счете, и стоимость компании…

Для выбора подходящей бизнес-модели следует учитывать несколько факторов:

  • Каждая компания может вывести бизнес-моделирование из области компетенции специалистов в IT-системах в приоритет деятельности топ-менеджера.
  • Необходимо развернуться лицом к накопленным «в узкопрофессиональных областях» методам и моделям: в первую очередь, это модели, используемые в настоящий момент при формировании корпоративных информационных систем, не менее важно расширить использование модельных наработок из проектного управления .
  • Обязательно создавайте стратегическую модель (долгосрочную и отвечающую на вопросы: с кем? что? где? как? с какой скоростью и масштабом?) При этом нельзя брать готовые типовые стратегии, потому что стратегическая модель – это своего рода истина организации, разработать которую может только управленческая команда этой организации.
  • Определить, в какой степени компания на данном этапе развития нуждается в инструментальных моделях, а в какой степени зависит от потребностных моделей.
  • Составить «карту территорий действующих и возможных моделей». Выстроить уровни (иерархию) и взаимосвязи используемых моделей (простейший график, на котором изображается взаимодействие и взаимовлияние ССП (Сбалансированная система показателей), модели управленческого учета и бюджетирования, модели логистики, производства, сбыта).
  • Определите на основе карты и стратегической модели, каких конкретных моделей (механизмов) не хватает, а, начав поиск и извлечение моделей из рынка, пользуйтесь обязательно несколькими источниками для одной модели.
  • Избегайте жестких последовательностей в разработке бизнес-моделей. Сначала разрабатываем стратегическую модель, потом процессную, а уж потом только структурную. Сегодня принцип параллельного проектирования (его еще называют «итерационным котлом») выигрывает в скорости.
  • Создавая эклектичный «модельный ряд» управления компанией необходимо специально уделить время на проверку сочетаемости тех или иных моделей. Например, выбрав в качестве структурной модель «Адхократия» (сообщество творческих работников, выполняющих гибкие и разнообразные роли и обязанности), нельзя одновременно стремиться к лидерству по издержкам.
  • При формировании целостной бизнес-модели используйте «компонентный подход» и метод «открытых систем». Без этих инструментов вы будете слишком часто натыкаться на конфликты систем, т.е. непредвиденные и неудобные ситуации.

Бизнес-модель предприятия — это набор графических и текстовых описаний, позволяющих понимать суть процесса управления предприятием. Эти описания помогают раскрыть ответы на цепочку вопросов и решений:

  • Позволяет выработать пошаговый план развития предприятия.
  • Понять структуру бизнес-функции предприятия, их определение.
  • Кто и в какой роли выполняет бизнес-процессы?
  • Когда и в какой последовательности реализуются бизнес-процессы?
  • В каких организационных структурах происходит исполнение конкретных бизнес-процессов?
  • Улучшает сотрудничество и взаимопонимание между исполнительными центрами, ячейками принятия управленческих решений и ответственности.
  • Внедрить корпоративную информационную систему управления
  • Открывает возможности и пути к сертификации;
  • Позволяет быстро и эффективно обучать новых работников, т. к. диаграммы бизнес-процессов представляют собой наглядные должностные инструкции.

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Читать еще:  Доверенность на право представления интересов ребенка
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector