Кайдзен – долгосрочная стратегия японского менеджмента

Как стратегия японского менеджмента кайдзен поможет в управлении

Японцы не меняют работы и не переезжают из одной страны в другую в поисках лучшей жизни. Любое дело они способны превратить в свою миссию. Если вы уборщик, то вместо того, чтобы жаловаться на свою долю, станьте мастером своего дела – только тогда в вашей жизни возможны положительные изменения. Кайдзен – японская концепция, в основе которой лежит бесконечное сoвершенствование всeх процессов — как в бизнесе, так и самой жизни. Kай означает перемены, Дзен – духовный опыт.

К тому же эффект от постоянных усовершенствований сравним с внедрением инноваций, а затраты на такие усовершенствования меньше во много раз.

В основе философии Кайдзен лежат пять составляющих («5S»):

Seiri — аккуратность
Seiton — порядок
Seiso — чистота
Seiketsu — стандартизирование
Shitsuke — дисциплина

Современный кайдзен можно представить в виде зонтика, который охватывает несколько мeтодик и прaктик. Хваленая японская трудоспособность – это как раз и есть кайдзен.

Философию кайдзен стали использовать по окончании второй мировой войны, так Японии удалось восстановить экономику за поразительно короткое время. Сегодня данную методику применяют такие известные японские компании как Тойота, Ниссан, Canon, Хонда.

Жанна Никуленкова, руководитель группы по развитию системы менеджмента качества GEFCO:

«Для GEFCO — Кайдзен – это не менеджмент, Кайдзен – это философия, и начинается она в HR-департаменте. Она зависит от того, какие люди создают ее, ведь таким и будет результат. Принципы 5S – они в головах, а не в разметке стеллажа. GEFCO прошла много тернистых путей через поля LEAN и дебри постоянного совершенствования. Любая европейская компания на японском пути сталкивается с одними и теми же препятствиями и делает очевидный вывод, что дело в менталитете.

Мы в GEFCO для себя поняли, что сотрудников необходимо вовлекать, и весь коучинг тут состоит в том, чтобы вычерпнуть из огромного штата сотрудников подходящего и попросить придумать Кайдзен. Причем что такое Кайдзен пусть он тоже сам узнает – так вы из выбранных отфильтруете самых подходящих. И вот тут уже можно получить философию, а не менеджмент. На кухне с чаем и в переговорных как раз зарождается и обсуждается та самая философия.

Почему принято считать, что начинать необходимо с руководства? Это бутылочное горлышко наиболее заметно, потому и хотят все начать с него. Хотя на самом деле задача топ-менеджмента — создать условия и поймать нужный поток. Те, кому философию принимать – уже имеют внутренние представления о том, какая она должна быть. Необходимо создавать условия, в которых эти сотрудники смогут говорить, услышать их – и не пропустить важного! Именно тогда это станет философией, а не менеджментом. Тогда у каждого в голове будет единое представление, на чем вырастает КПД и вовлеченность».

Эффективность улучшений

Кайдзен ориентирован на долгосрочный бизнес и долгосрочные отношения. Возможно, в следующем квартале вам не удастся удвоить прибыль. Зато, если взять более длительный период, то производительность труда в вашей компании может увеличиться на 50-100% и даже больше. То есть, если каждый день в течение нескольких лет предприятие будет заниматься повышением эффективности, то, вне всяких сомнений, оно окажется на несколько шагов впереди своих конкурентов. Показательный пример – Тойота, которая вот уже семьдесят лет занимается усовершенствованием и является одной из самых успешных автомобильных компаний в мире. Кстати, там, где применяют кайдзен, количество сотрудников может быть меньше на 15%, а порой и вообще в два раза меньше.

Суть философии в том, что сотрудники должны концентрироваться на своем труде, а также думать над тем, как его сделать более эффективным.

В семидесятые компанию Tойота возглавлял блестящий директор Тайити Оно, который считал, что его сотрудникам по плечу любые сложности. Например, от своих работников он требовал выработки 100 единиц в час, хотя все условия были созданы для выработки 90 единиц в час. Как же им удалось улучшить показатели?! Поскольку сотрудники не могли выполнить норму, они были вынуждены трудиться сверхурочно или изобретать новые способы совершенствования технологий. Так в компании появился целый ряд новых разработок.

Циклы

Первая стадия работы над усовершенствованием – это установка цикла «планируй-делай-контролируй-действуй» (plan-do-check-act – PDCA). Следующая стадия – это поддержание процесса: цикл SDCA (стандартизируй-делай-контролируй-действуй).

Мотивация сотрудников

Японский подход делает акцент на важности правильного восприятия сотрудника своей работы. Сотрудника нужно приободрять, чтобы его КПД увеличивалось.

Несколько принципов для сотрудников:

  • Не бойтесь делать что-то неправильно. Руководитель одобряет действия. А действия, как известно, сопряжены с ошибками. Впрочем, только благодаря ошибкам сотрудник приобретает бесценный опыт.
  • Не думайте о том «ПОЧЕМУ» не получается. Думайте «КАК» сделать так, чтобы получилось.
  • Не медлите. Действуйте!
  • Нашли ошибку — исправили сразу же!
  • Все дело не в кайдзен, а в ваших мозгах.
  • Мудрость приобретается тогда, когда преодолеваешь неприятности.
  • Главный вопрос: «ПОЧЕМУ». Ищите корень любой проблемы.
  • Не обязательно делать все с первого раза идеально. Но хотя бы на 50% — сделайте!

Главные постулаты кайдзен

1. Внимание на потребителях — помните самое главное: ваш продукт создан ради покупателей.
2. Постоянные изменения — маленькие перемены важны во всех сферах деятельности компании — производстве, финансах. Нет предела совершенству.
3. Открыто говорить о проблеме. Если нет трудностей, значит нет возможности совершенствоваться. Жалоба – это ваш подарок, который раскрывает проблему.
4. Доверительные отношения в компании.
5. Создание «поддерживающих взаимоотношений» — вовлечённость сотрудников приводит к блестящим достижениям.
6. Дисциплина — контроль себя превыше всего.
7. Самосовершенствование.
8. Информирование — все работники должны быть хорошо осведомлены о жизни своей компании.
9. Управление — это, прежде всего, планирование. А затем сравнение плана с реальным результатом.
10. Анализ — это вывод, вытекающий из реальных фактов.
11. Уровень качества задается с самого начала
12. Стандартизация — любой достигнутый результат важно закрепить, иначе его можно потерять.

Гемба (Gemba) и менеджмент

Руководители (последователи кайдзена) проводят большую часть своего времени не за рабочем столом, а на производстве. Там, где создается продукт, — в «гембе». Гемба – это театр событий.
В случае возникновения проблем топ-менеджер должен сам выяснить: «Что случилось?», «Какие действия нужно предпринять, чтобы ошибка не повторилась»?
Если не уделять этому должного внимания, то со временем показатели вашей компании неизбежно снизятся.

Правила gemba:

  • При возникновении трудностей – будьте в гемба
  • Проанализируйте жaлобы и брак
  • Примите срочные меры
  • Найдите корень причины возникновения проблемы
  • Проведите стандартизацию, чтобы избежать повторения ошибок

В компании Тойота для выявления причины возникновения проблемы, в gemba (то есть на производстве) руководитель использует «правило пяти почему». Он задает пять вопросов, начинающихся со слова «почему» и получает исчерпывающий ответ о понимании проблемы.

1. Почему? — Не заводится автомобиль.
2. Почему? — Что-то с аккумулятором.
3. Почему? — Барахлит генератор.
4. Почему? — Неполадки с ремнем генератора.
5. Почему? — Автомобиль не прошел техосмотр согласно графику.

Спрашивать можно дальше, но после пяти ответов вы понимаете истинную причину. Как правило, последний вопрос указывает на процесс. То есть суть проблемы объясняется процессом.

Хотя система кайдзен возникла на заводе Toyota, метод – универсален. Его может использовать любая компания, занимающаяся производством товаров и услуг. Например, гемба в ресторане – это кухня, в гостинице – ресепшен.

Кайдзен в России

Интересно, что в школах Японии есть предмет «малое дело». Детей учат тому, что маленькие поступки и большие — одинаково важны. То есть обращайте внимание на мелочи и детали. В них проявляется вся суть.
Разумеется, большинство наших бизнесменов настроены на совершенно другую волну – у них в голове живет гигантомания, поэтому зашкаливающей прибыли они хотят получить уже в конце месяца. Им не до погружения в восточные философии.
Философия кайдзен ориентирована на честный и длительный бизнес, поэтому не стала так популярна в России, как могла бы быть. Впрочем, есть несколько наших компаний, где концепция прижилась – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие.

Георгий Соловьев, генеральный директор онлайн-школы английского языка Skyeng:

«Один из основных принципов кайдзен – постоянные улучшения. Если сегодня ты не сделал улучшение, значит, ты стал хуже, так как другие сделали. Поэтому в нашей компании мы стремимся к постоянным совершенствованиям, как со стороны управляющего состава, так и со стороны всех сотрудников. Например: у продуктовых менеджеров, аналитиков, разработчиков и дизайнеров постоянно проходят «кружки качества», где они совместно обсуждают, как мы можем еще перестроить наши процессы, какие внедрить технологии и что поменять в компании, чтобы работать эффективнее. Мы активно пропагандируем постоянное обучение наших сотрудников. Для это созданы специальные условия: у нас есть корпоративная библиотека, проводятся регулярные мини конференции по выходным в нашем офисе, оплачивается обучение на различных полезных курсах и семинарах. Также мы находим лучших в России менторов и знакомим их с нашими ребятами.
Второй важный принцип кайдзен, который мы активно используем – стандартизация бизнес процессов. Сам личный кабинет, в котором проходит занятие с преподавателем, является отличным примером такой стандартизации. За время нашего существования мы провели уже более 1 000 000 уроков, внимательно проанализировали каждый из них и выяснили, что преподавателю и студенту нужно во время урока, какие инструменты им удобнее и эффективнее использовать, какой необходим контент. И все это мы разместили на нашей платформе максимально удобным для них способом. То же самое мы делаем во всех остальных сферах: наша CRM система максимально автоматизирована – сотруднику автоматически подсказывается, что ему нужно сделать в тот или иной момент времени. Если мы замечаем какой-то способ более эффективно делать нашу работу, то он превращается в регламент, программируется в CRM и в итоге записывается в нашу образовательную систему. Мы непрерывно работаем над стандартизацией».

Читать еще:  История успеха и биография Олега Дерипаска

Заключение: Метод Кайдзен универсален. Его можно применять не только на предприятиях в Японии, но и в России. Причем не только на производстве, но и во всех аспектах жизни. Все, что для этого нужно, — это запастись терпением и работать над собой каждый день.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Японская философия кайдзен: применяем в жизни и на работе

Для всех нас не существует единого подхода к повышению производительности. Хотелось бы, чтобы это было так просто, но каждый из нас уникален со своими сильными и слабыми сторонами. Поэтому нет и не может быть одного универсального совета, как быть более продуктивным и эффективным. Однако есть множество подходов, среди которых каждый может подобрать для себя приемлемый и подходящий вариант. Сегодня хочу рассказать вам о японской философии продуктивности — кайдзен .

Основа этой философии — постоянное, регулярное улучшение всех окружающих вас процессов . Если мы говорим о бизнесе и работе, то это совершенствование бизнес-процессов. Если о личной жизни, то постоянное саморазвитие. Это не радикальная система, призывающая делать какие-то прорывные шаги и добиваться молниеносных результатов. Это методичная постоянная работа для достижения прогнозируемых стабильных результатов.

Кайдзен — это японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства и всех аспектов жизни.

Кайдзен, что переводится как «улучшение плохих моментов», является одной из таких философий. Применительно к производительности это означает улучшение и «хорошие перемены», что противопоставляется традиционному мышлению «Двигайся быстрее и ломай старое». Вместо этого, подход к вашей работе с использованием философии кайдзен более методичен: это постоянный цикл построения, отступления, оценки того, что можно улучшить, а затем построения снова.

Лучшая аналогия — это сложная головоломка, в которой много кусочков. Вы не просто ищете правильные кусочки головоломки, которые бы подходили друг другу; вы также регулярно оглядываетесь на картинку на боковой стороне коробки, смотрите на свою головоломку и видите, есть ли более умный способ работы. Должен ли я начать работать над этим разделом головоломки? Или имеет смысл собрать все кусочки пазла одного цвета и посмотреть, как быстро я смогу собрать их вместе? Наверное, я должен сначала завершить границу, не так ли?

Кайдзен оценивает вашу работу, и постепенно вы начинаете не только работать лучше, но и повышаете качество своего продукта.

Итак, каковы принципы философии кайдзен?

1. ПОСТЕПЕННО УЛУЧШАТЬ ПРОЦЕССЫ И НЕ БОЯТЬСЯ ОШИБОК

Любой проект, связанный с бизнесом или с личной жизнью, нужно постоянно модернизировать. Сокращать время на совершение операции, снижать издержки, оптимизировать потоки.

Например, в бизнесе можно внедрять машинную обработку операций вместо ручных и экономить на рабочих местах, сокращать фактор ошибки, увеличивать скорость расчётов.

В личной жизни, например, продумывать маршруты членов семьи таким образом, чтобы оптимально распределять обязанности на каждого: кто купит продуктов в магазине, кто завезёт одежду в химчистку, а кто погуляет с собакой.

Мы не взваливаем всё на одного человека, мы не требуем невозможного здесь и сейчас, а плавно и постепенно улучшаем и перераспределяем все процессы на регулярной основе.

При этом надо не бояться совершать ошибки . Вместо того, чтобы стремиться к совершенству — стремиться к прогрессу .

К запуску каждого проекта, к решению каждой задачи следует подходить с мыслью о том, что ошибки часто являются наиболее действенным способом и возможностью обучения, поэтому не стоит бояться их делать. Такое мышление является стимулом для экспериментов .

Если ошибка не приведёт к самому худшему, что может случиться, то её не стоит бояться.

2. НАХОДИТЬ ПРОБЛЕМЫ, ИСПРАВЛЯТЬ ИХ И НЕ БОЯТЬСЯ ИХ ОБСУЖДАТЬ

На противоположной стороне той же философии кайдзен находится аспект поиска проблем и их решений. Чтобы улучшить качество наших услуг или продуктов, нам необходимо получить отзывы наших клиентов и коллег. Вместо того, чтобы защищаться от конструктивной критики, мы должны научиться отделять наши чувства от объективного качества нашей работы и приучить себя воспринимать все отзывы как важные.

В личной жизни этот принцип также применим: не бояться обсуждать с близкими возникающие проблемы. Говорить открыто о них. Не копить обиду, не копить раздражение. При этом спокойно реагировать на замечания в свой адрес, стараться переводить диалог в конструктивное русло. Помнить из пункта 1: ошибки — это нормально! Главное их находить и исправлять.

3. ПОСТОЯННО СОКРАЩАТЬ ТРАТЫ

Современное развитие технологий позволяет нам регулярно пересматривать свои траты, чтобы их сокращать. Каждый день мы получаем новые возможности, внедрение которых способствует оптимизации бюджета. Каршеринг позволяет снизить расходы на транспорт, личный кабинет в мобильном приложении позволяет без труда выбрать наиболее выгодный тариф сотовой связи, а анализ отзывов на товары в интернете бережёт нас от необдуманных трат.

В бизнесе это правило означает постоянный поиск новых поставщиков, выбор лучших логистических путей, оптимизацию закупок и т.д.

Траты можно сокращать по 3 направлениям:

  • движения — лишние перемещения на складе в бизнесе, неэргономичное размещение предметов на кухне в личной жизни приводит к тому, что мы больше тратим.
  • время — если для того, чтобы сократить время на выполнение операции надо купить автоматизированный погрузчик (бизнес) или мультипекарь на кухню (личная жизнь), значит его надо купить 🙂 время — бесценно!
  • перепроизводство — производить надо столько, сколько того требует запрос. Покупать вещи надо в таком количестве, сколько этого требует комфорт, не поддаваясь на маркетинг и стадные инстинкты.

Как продолжение этого принципа кайдзен-философия делает акцент на бережливом производстве (бережливом потреблении в личной жизни). Бережное отношение к ресурсам, к людям, к психоэмоциональному состоянию, к природным богатствам. на самом деле это конечно очень глубокая тема, требующая отдельной проработки. Я уже готовлю статью на эту тему).

Если уж какой-то сотрудник или какой-то процесс есть в вашем бизнесе, необходимо крайне бережно относится к нему, отрабатывая весь его потенциал.

Если уж вы купили какую-то вещь в личной жизни, то она должна полностью отслужить свой срок, отдавая каждый вложенный в неё рубль. При этом вы должны ощущать насколько эффективным являются вашими траты, получать удовольствие от рационального отношения к вещам.

4. ОСТАВАТЬСЯ ИННОВАЦИОННЫМИ

Последний аспект кайдзен — это постоянные инновации . Освобождайте своё время от рутинных задач, больше времени уделяйте исследованиям, инновациям, стратегическому планированию. Инновации при этом могут выражаться в разной форме.

Возможно, вы спросите своего клиента о том, каковы его ожидания, немного по-другому. Возможно, вы просто решили работать в тишине без музыки и посмотреть, насколько это эффективно (или неэффективно). Речь идет о небольших модификациях существующего процесса. Сделать привычное действие не так, как вы всегда его делали по философии кайдзен — это тоже ИННОВАЦИЯ 🙂

Здесь есть ещё один интересный нюанс. Мы часто попадаем в ловушку, когда возникает непреодолимое желание всё удалить и начать заново, с чистого листа. Кому не нравится идея нового старта? Это безусловно очень воодушевляет!

Но философия кайдзен предлагает концентрироваться не на новых стартах, а основное внимание уделять повышенное внимание текущей производительности, созданию более качественных процессов за счёт более интеллектуальных и более эффективных процессов. Таким образом вы будете всегда развиваться поступательно, эволюционно.

Читать еще:  Инфобизнес: зарабатываем на продаже информации

Дополнительным преимуществом подхода к работе с помощью кайдзен-мышления является то, что вы начинаете более глубоко знать свою систему, поскольку сосредоточиваетесь на одном и том же процессе. Вы не постоянно заставляете себя изучать новые методы или процедуры. Вы совершенствуете то, что уже знаете. Это система, в которой вы уже являетесь экспертом.

Заключение . Каждый день вы можете добиваться прогресса. Каждый шаг может быть плодотворным. Тем не менее, перед вами простирается постоянно растущий, постоянно восходящий, постоянно улучшающийся путь. Вы знаете, что никогда не доберётесь до конца пути. Но это отнюдь не обескураживающее обстоятельство, наоборот постоянное движение добавляет радости и славы восхождения.

Эта философия универсальна. Вы можете применять её как в бизнесе, так и в личной жизни. Нет предела для кайдзен-движения 🙂

Спасибо всем дочитавшим статью! Ваши лайки помогают каналу развиваться ❤️

Если статья получит отклик, то планирую написать ещё о нескольких подобных практик, каждая из которых способна улучшить нашу жизнь в том или ином аспекте.

Реализация стратегии кайдзен на японском предприятии (Часть 1)

«Кайдзен — отличная стратегия для честного бизнеса
и порядочных людей, строящих успех на основе партнерства
и доверия. Остальным просьба не беспокоиться по пустякам».

В. А. Лапидус

Познакомившись со значением стратегии кайдзен, ее основным содержанием и истоками, рассмотрим практику кайдзен.

Для начала вспомним о понятии «зонтик кайдзен», введенном Масааки Имаи (рис. 1).

Мы видим, что под ним разместился ряд приемов и методов организации труда. На самом деле их значительно больше. Важно понять, что кайдзен может использовать любые схемы, стратегии, методы, которые способствуют решению своей главной задачи — совершенствованию. И в то же время кайдзен не претендует на исключительное право применения этих методов. Напротив, менеджеры любого предприятия во всем мире могут использовать их вне рамок кайдзен и получить от них выгоду, даже не создавая полноразмерную схему этой стратегии.

Даже беглое рассмотрение названных выше методов займет много времени и не может являться предметом одной статьи. Кайдзен — это сложная тема, ей уже посвящены сотни книг и тысячи статей во всем мире. Мы тоже нашли выход — по согласованию с редакцией расскажем о жизни кайдзен не в одной, а в двух статьях. Но обо всем по порядку…

Эффективно работающая стратегия кайдзен предполагает использование определенных элементов и методов (систем), необходимых и достаточных для обеспечения ее функционирования. Рассмотрим их, используя основные определения, данные Масааки Имаи в книге «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» [1] . В первой части данной статьи мы рассмотрим основные элементы кайдзен. Под этим мы понимаем те блок-процессы, из которых строится кайдзен-стратегия на предприятии. Во второй части статьи будут рассмотрены основные методы, практические системы, участвующие в реализации стратегии. Иными словами, в первой части мы рассмотрим, из каких кубиков строится стратегия кайдзен, а во второй части — какие механизмы встраиваются в эти кубики. Итак…

Основные элементы концепции кайдзен

Чтобы реализовать стратегию кайдзен, менеджмент должен использовать следующие основные элементы:

Активная роль высшего руководства и его приверженность идее кайдзен.

Ориентация усилий по совершенствованию на процессы, а не на итоговый результат.

Активное воздействие менеджмента на процессы, подлежащие регулированию и совершенствованию.

Качество — главный объект внимания всех и каждого.

Объективные данные, а не субъективные мнения — основа выработки всех решений.

Совершенствование межфункциональных связей внутри предприятия под девизом «Каждый следующий процесс — потребитель для предыдущих».

Активная роль высшего руководства и его приверженность идее кайдзен

Первая, исходная задача высшего руководства — разработка и доведение до сведения всех стратегии достижения целей предприятия, изложенной в продуманном и ясном заявлении. В терминах кайдзен это называется развертыванием политики. Одновременно разрабатываются план и график реализации стратегии. Дальнейшая роль руководства не сводится к контролю выполнения плана: «А как там у нас кайдзен поживает?». Многие представители высшего руководства японских кайдзен-компаний утверждают, что работа по кайдзен занимает 50% их рабочего времени! Менеджмент кайдзен-предприятия постоянно, ежедневно участвует в реализации плана. Конечно, это не означает, что управляющий директор непосредственно проверяет качество работ на том или ином участке конвейера. Хотя и это не исключается. В повседневной жизни задача менеджмента японского предприятия — поддержание принятых стандартов и их совершенствование. Поддержание стандартов — это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов и поддержку таких стандартов сотрудниками фирмы за счет дисциплины. Совершенствование же — это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Другими словами, японское понимание кайдзен-управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их (рис. 2).

Если поддержание по той или иной причине невозможно, менеджмент должен либо организовать дополнительное обучение сотрудников, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним. Строго соблюдаемый стандарт, даже если он стал упрощенным, должен существовать.

Ориентация усилий по совершенствованию на процессы, а не на итоговый результат

Активное повседневное участие высшего руководства компании в реализации стратегии кайдзен подчеркивает, что эта стратегия ориентирована на процесс! В противном случае проверяй конечный продукт и бей бракодела рублем или, скажем, иеной по карману — получишь результат. Кайдзен — совсем иное дело: чтобы улучшить результат, надо улучшать процессы. Если результат не достигнут — кайдзен-мышление ищет причину в каком-то сбое в ходе процесса. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие ошибки.

Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй» ( PDCA ); цикла «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй», «всеобщий менеджмент на основе качества» ( TQM ); «точно вовремя», «всеобщий уход за оборудованием» ( TPM ). Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс и контролировали только конечный результат.

Кайдзен сосредотачивается на учете человеческих усилий, направленных на достижение результата, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным только на результат.

Активное воздействие менеджмента на процессы, подлежащие регулированию и совершенствованию

Первое, что нужно сделать в процессе кайдзен, это ввести цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» ( PDCA ) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов. Это один из самых важных моментов процесса (рис. 3).

«Планируй» предполагает, что должны быть установлены цели для совершенствования (так как кайдзен — стиль жизни, то всегда должна быть цель совершенствования в любой сфере) и намечены планы действий для их достижения. «Делай» относится к реализации плана. «Проверяй» — к определению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению. «Воздействуй» — к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений. Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение PDCA означает «никогда не удовлетворяться существующим положением вещей». Надо учитывать, что иногда люди предпочитают сохранять статус-кво и уклоняются от инициирования улучшений. Менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.

Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA , каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» ( SDCA ) (рис. 4).

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?» Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA .

SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA — к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.

Качество — главный объект внимания всех и каждого

Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) качеству всегда следует отдавать высший приоритет. Менеджер кайдзен говорит: «Сначала качество, а потом прибыль». Кайдзен начинался с внедрения именно системы тотального контроля качества ( TQC ). В этом стремлении к качеству отражена самая важная черта кайдзен — качество ради качества, кайдзен ради кайдзен.

Когда мы говорим о повышении качества, то подразумеваем не только качество продукции, но также качество работ и услуг. Кредо «качество прежде всего» требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования, например, поставщиков, или из желания сократить расходы, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.

Японские менеджеры в рамках кайдзен и не только придерживаются взгляда, что приоритет качества — самый надежный путь повышения конкурентоспособности компании: «Если вы заботитесь о качестве, прибыль позаботится о себе сама».

Читать еще:  Зарабатываем на производстве замороженных овощей и фруктов

Объективные данные, а не субъективные мнения — основа выработки всех решений

Кайдзен — процесс решения проблем, основанный на учете точных объективных данных. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо постоянно выявлять, собирать и анализировать, используя и аналитические, и инструментальные методы. Большое значение имеют жалобы клиентов. Увлеченные погоней за сиюминутной выгодой, некоторые менеджеры рассматривают жалобы как досадную помеху, а не как источник информации, из которого можно извлечь много пользы. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования.

Совершенствование межфункциональных связей внутри предприятия под девизом «Каждый следующий процесс — потребитель для предыдущего»

Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом «А» (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе «B», а затем посылаются процессу «C». Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс — потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке).

Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предполагает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике.

Коряков Андрей Борисович

[1] Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества: пер. с англ.. 5-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2010. С. 29–39.

Кайдзен – умная японская система бережливого производства

Технология бережливого производства кайдзен (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) — комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе.

В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем.- KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ.- CIP, Continuous Improvement Process). В экономическом смысле концепция относится, как правило, к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяется на предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ.- TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства (потерь), инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен (бережливое производство) изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:

«Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».

  • «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».
  • «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
  • «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

Убедительным доказательством эффективности концепции бережливости является сравнение уровня рационализаторства на предприятиях в Японии и в западных странах. Для сравнения: в 1989 году в Японии было внедрено 83% всех рационализаторских предложений, тогда как в Германии – 40% , а в США — только 30%. В Германии на одного работника в год приходится 0,15 рационализаторских предложений, тогда как в Японии этот показатель составляет свыше 30.

При НПУ в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить, положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На переднем плане стоит не вопрос о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

  • установлению и преследованию целей,
  • устранению помех,
  • поиску возможностей улучшения,
  • предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Элементы Кайдзен

Для нормальной и эффективной работы на производстве нужно создать соответствующие условия. Поэтому Kaizen базируется на 5 важных моментах.

  1. Работа в команде. Все сотрудники должны командно работать, достигая общей цели. Они обязаны делать все, что нужно для блага коллег и своего работодателя-компании. Предусматривается постоянный информационный обмен, взаимное обучение, выполнение обязанностей в срок и пр.
  2. Персональная дисциплина. На любом предприятии дисциплина важна. Она обеспечивает достижение успеха. Основа кайдзена – самодисциплина, включающая управление своим рабочим временем, уровнем качества работы, выполнение требований, соблюдение регламентов и пр.
  3. Моральное состояние. Необходимо, чтобы сотрудники сохраняли свой повышенный моральный дух. Поэтому руководство обязано внедрять систему результативной мотивации, создавать хорошие условия для работы, предусмотреть все моменты, связанные с обеспечением своих сотрудников всем необходимым.
  4. Кружки качества. На предприятии нужно организовать кружки качества, в которые входят работники разных уровней. Такие кружки позволяют осуществлять обмен идеями, умениями, навыками, всем тем, что требуется для командной работы. Функционирование кружков качества позволяет сотрудникам при обмене информацией проводить оценку своих достижений и стремиться к более высоким результатам в своей работе.
  5. Предложения по улучшению. Руководству необходимо обеспечить, чтобы каждый сотрудник мог внести свои предложения, причем независимо от должности. Даже абсурдные предложения должны приниматься и рассматриваться.

Принципы Кайдзен

1.Организация рабочего места (гемба), для чего используются методы 5S:

  • Seiri – определение того, что не нужно в работа;
  • Seiso – обеспечение чистоты рабочего места, используемого оборудования;
  • Seiton — приведение в порядок всего того, что используется в работе;
  • Seiketsu – действия по стандартизации первых 3-х шагов;
  • Shitsuke – поддержка установившегося управления рабочим местом.

2. Устранение неоправданных потерь, связанных с:

  • Ненужным движением;
  • Лишним ожиданием;
  • Неправильной организацией техпроцессов;
  • Транспортировкой;
  • Дефектами, браком;
  • Излишними запасами;
  • Перепроизводством.

3. Стандартизация, которая позволяет создать основу для стабильности в работе. Внедрение стандартов должно происходить на всех уровнях. Их совершенствование осуществляется по циклу PDCA.

Важно! Для эффективного внедрения системы кайдзен необходимо использовать и другие инструменты бережливого производства, включая методику канбан.

Непрерывный процесс совершенствования

Непрерывный процесс совершенствования – это не только изучение новых методов и инструментов, но и иная форма сотрудничества. Больше самоорганизации на местах с помощью способных сотрудников, больше личной ответственности всех участников, больше развития инновационного потенциала на предприятии. Причем, дополнительное значение приобретают требования к менеджменту. Наряду с профессиональной и методической компетенцией, успех зависит от наличия у менеджеров социальной компетенции. Процесс изменения взглядов происходит «сверху вниз», и, лучшей гарантией успеха посредством НПУ, является образцовый лидирующий менеджмент. Необходимые изменения в подходе к работе проводятся менеджментом, показывая пример сотрудникам, которые познают эти изменения и перенимают их. Экономическими и социальными целями процесса kaizen (бережливое производство) являются цели.

На предприятиях, использующих технологию кайдзен, непрерывный процесс совершенствования составляет важнейшую часть функционирования производственного менеджмента. Он охватывает:

  • организацию (организационную структуру, распределение ответственности, координацию, механизм контроля);
  • управление (разграничение целей, выбор тематики, формирование команды);
  • квалификационные мероприятия (поведенческий тренинг, методический тренинг);
  • систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад, инструменты);
  • поощрительная система (поощрение рационализаторства, специальные системы морального и материального поощрения).

Kaizen в немецкой фирме Siemens

В немецкой фирме Siemens внедрение концепции непрерывного совершенствования осуществляется под лозунгом «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим!». А для всех сотрудников рекомендованы правила успешного проведения улучшений:

  • Будьте готовы отказаться от Вашего традиционного мышления.
  • Подумайте над тем, как можно что-то сделать и не спрашивайте, почему это не может быть сделано.
  • Никаких отговорок! Поставьте все бывшее под вопрос.
  • Лучше 50 % — решение сразу, чем 100 % — решение никогда!
  • Исправляйте ошибки сразу.
  • Ищите решения, которые стоят как можно меньше!
  • Способность решать проблемы изначально развивается из проблемы.
  • Задавайте вопросы много раз и узнайте, что является истинной причиной проблемы.
  • Десять человек решают проблему лучше, чем один специалист.
  • У НПУ нет конца!

Статьи по теме «Бережливое производство»:

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector