Содержание

Как сформировать эффективную управленческую команду

Создание эффективной управленческой команды

Мы живём в современном мире, который стремительно развивается и усложняется. Задачи, которые ставятся перед нами, год от года становятся все труднее. Основная сложность заключается в том, что для их решения требуются специальные знания и умения и самые разнообразные качества личности. Как правило, один человек не может выполнить все необходимые функции самостоятельно. Это связано с тем фактом, что требования могут быть противоположны сами себе. И если исполнитель – в нашем случае – руководитель, в ходе решения возникшей проблемы будет переключаться между такими противоречивыми подзадачами, он неминуемо будет совершать ошибки. Это предсказуемо приведет к ухудшению качества работы.

В связи с этим, очень актуальной стала проблема создания эффективных команд, которые могли бы решать самые разнообразные по качеству и сложности задачи. Что такое команда? Команда – это небольшая группа людей, имеющие общее видение ситуации, способных разделять поставленные задачи и нести ответственность за их выполнение. Команда отличается выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием между собой и высокой продуктивностью.

Для дальнейшего рассматривания данной проблемой мы выделили существование двух путей образования команд: это естественный (стихийный) и целенаправленный (управляемый). Каждый руководитель сталкивается с необходимостью самостоятельно, целенаправленно создавать свою команду. Нами были разработаны этапы создания команды.

Подбор сотрудников

  • Совместное определение целей и задач
  • Мотивация членов команды на достижение целей
  • Создание условий для взаимодействия членов команды
  • Поддержка командного духа
  • Рассмотрим этапы формирования команды подробнее.

Подбор кандидатур. Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.

Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Учитывая то, что данные члены команды, по роду деятельности, будут взаимодействовать с другими людьми, организовывать свои команды, для достижения каких – либо целей, т.е. будут являться лидерами, то я, как руководитель, определяю для себя перечень личных качеств, которые должны быть присуще лидеру (при чем эти качества могут вирироваться, и каждый руководитель в праве выделить свой перечень качеств).

Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе. Одним из важных условий групповой сплоченности и эффективности в работе является психологическая совместимость, которая зависит от параметров.

Для эффективной работы команды необходимо совместно установить ясные и четкие цели и задачи. Цели должны быть амбициозными, своего рода, — вызовом, а критерии их достижения вполне понятными. Цели должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Цели команды должны стать общим фундаментом ее деятельности. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-либо личным причинам.

Поэтому, решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями.

Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке, понимались и принимались членами команды и руководителям и, в идеале если личные цели членов команды совпадают с командными целями – здесь происходит синергетический эффект — это когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Синергетический эффект достигается в результате “групповой компенсации индивидуальных неспособностей”.

Мотивация членов команды. На протяжении всей деятельности должно быть методическое отслеживание выполнения поставленных задач. Команда должна регулярно анализировать прогресс к достижению цели, планировать способы и варианты ее достижения, постоянно корректировать порядок действий.

И в этом главная роль принадлежит руководителю команды, который преследуя цель создания, именно, успешной команды должен, в процессе деятельности, уделяет внимание трем основным направлениям:

1 — достижению целей;

2 — развитию навыков людей;

3 — формированию команды.

По первому направлению руководитель должен:

  • ясно понимать задачу, довести ее до команды и постоянно напоминать о ней ее членам;
  • планировать пути выполнения данной задачи;
  • предоставлять необходимые для этого ресурсы
  • обеспечивать обратную связь и информацию по продвижению дела;
  • оценивать результаты достижений

В рамках второго направления руководитель несет личную ответственность за то, чтобы помочь людям чувствовать, что:

  • они получают личное удовлетворение от своей работы;
  • они вносят ценный вклад в работу своей команды и организации в целом;
  • они находят свою работу привлекательной;
  • они обладают некоторой степенью ответственности, которой могут распоряжаться как им удобно;
  • их вклад признается
  • они имеют личный контроль над теми рабочими вопросами, за которые они отвечают;
  • выполняемая ими работа помогает развитию и росту знаний, способностей и зрелости.

Формирование команды процесс долгосрочный. И цель руководителя при формировании команды должна заключаться в создании группы людей, в которой:

  • руководство время от времени становится общим делом;
  • подотчетность принимает коллективный характер;
  • у команды появляется ее собственная определенная цель;
  • решение проблем становится образом жизни;
  • эффективность команды оценивается коллективно.

Как создатель команды руководитель отвечает:

  • за постановку и поддержание целей команды
  • за создание и продвижение командных ценностей
  • за поддержание “лица” команды;
  • за оказание помощи команде, чтобы она всегда была открыта для сотрудничества — приветствовала новых людей и идеи, действовала бы на опережение;
  • за эффективное взаимодействие с командой и оказание помощи членам команды в налаживании общения друг с другом;

Создание условий для взаимодействия членов команд. Какова же роль руководителя при создании условий для продуктивного, комфортного и эффективного взаимодействия административной команды?

В процессе организации совместной деятельности он создает условия для проявления интересов всех участников действия; выработки общих целей; создания благоприятного эмоционального климата, равноправного участия каждого в обсуждении; проведения рефлексии совместного действия. Т.е. роль руководителя меняется от этапа к этапу – то она организационная, то посредническая, то поддерживающая.

Работая по формированию команды невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды на практике довольно сложны.

Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

  • удовлетворение личных интересов членов команды
  • успешное взаимодействие в команде
  • решение поставленных перед командой задач

При наличии данных показателей можно говорить, что команда работает эффективно.

Литература.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды // 2004. С.216,

Зинкевич-Евстигнеева Т. Эффективная команда. Шаги к созданию. Руководство для тех, кто хочет создать свою команду // Психологический тренинг. 2003. С.128,

Ковалев В. Успешная команда? Легко! // 2009. С.72,

Читать еще:  Какой цвет лучше использовать в рекламе и маркетинге

Лукина Л.И. Организационные аспекты работы с педагогическими кадрами // 2010. С.135,

Фалюшина Л.И. Технологии менеджмента и маркетинга в системе дошкольного образования // 2006. С.120,

Формирование эффективных управленческих команд

Эффективность деятельности управленческой команды как важная составляющая общеорганизационной эффективности. Управление процессами формирования коллектива. Навыки, которыми должны обладать члены команды, пути создания связей, доверительной атмосферы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формирование эффективных управленческих команд

Интерес к групповым формам работы (teamwork) в организации с каждым годом растет как на Западе , так и у нас в Казахстане. Причина такого пристального внимания к этой проблеме заключается в более высокой эффективности групповой работы по сравнению с индивидуальной. Особой место среди групп и команд занимает управленческая команда.

Эффективность деятельности управленческой команды является важной составляющей общеорганизационный эффективности. Критериями эффективности работы управленческой команды могут служить:

· Достижение целей стоящих перед управленческой командой

· Успешное взаимодействие в команде

· Удовлетворенность членов команды своим трудом, т.е. они чувствуют себя комфортно на работе, удовлетворены своей ролью и межличностными отношениями, намерены продолжать работать в команде

· Индивидуальное развитие членов команды. Работа в команде ведет к развитию ее членов, повышению их творческого потенциала, инновационной активности, приобретению ими недостающего опыта, развитию их способностей. В результате функционирования эффективной управленческой команды растет ее сплоченность, накапливается опыт взаимодействия, развиваются навыки совместной работы и межличностное общение. А это в свою очередь способствует укреплению и развитию самой управленческой команды, повышению эффективности ее деятельности. Названные критерии эффективности работы управленческой команды очень сильно взаимозависимы. Так, удовлетворение трудом определяется, с одной стороны, успешным решение стоящих перед командой задач, а с другой — качеством взаимоотношений в команде, преимуществами коллективной формы выполнения командной работы, а так же возможностями развития своих способностей и навыков.

Эффективная управленческая команда вносит свой вклад в повышение формирование, бурление, нормирование, выполнения работы, расформирование. При целенаправленном формировании команд этот процесс можно ускорить, создавая необходимые условия для более быстрого прохождения командой первых трех стадий. Здесь крайне важна роль командного лидера.

На практике процесс формирования команд может происходить достаточно медленно. Вместе с тем реальный бизнес отличается динамизмом. Темп жизни таков, что скорость реакции на ее изменения становится сегодня фактором успеха в бизнесе. В этих условиях целесообразно использование командного подхода в организации, причем команды должны быть сформированы в сжатые сроки. В этом случае необходимо целенаправленное формирование команд и, в том числе, управленческих.

Управление процессами формирования команды — это в первую очередь, работа по созданию в ней условий, обеспечивающих деловое взаимодействие ее членов, нормальное течение групповых процессов, в результате чего формируется эффективно действующая команда.

Каковы же условия создания эффективных управленческих команд?

2. Наличие общей цели и необходимость совместной работы для ее достижения. При этом необходимо отталкиваться от основных целей, а не от желания создать команду.

3. Наличие достоверных знаний о людях. Все члены команды должны знать умения, способности и личные качества каждого. Способы сбора информации о способностях кандидата к исполнению командных работ могут быть различны: использование комплекса психометрических тестов, сбор информации во время найма людей на работу, проведение компанией тренингов, знание о кандидатах за время совместной работы.

4. Подбор в управленческую команду высококвалифицированных профессионалов. Их профессионализм необходимо постоянно поддерживать. Подбор членов управленческой команды может осуществляться двумя путями:

· «выращивание» их в своем коллективе, в результате ее политики карьерного продвижения сотрудники внутри компании

· привлечение членов управленческой команды извне (2)

С одной стороны, «Свой» свой сотрудник знает компанию изнутри, предан ей. С другой стороны, развитие бизнеса требует новых знаний, опыта, новых технологий. «Чужак со стороны» может стать членом управленческой команды в случае извне целесообразно в случае, если компания находится в сверх кризисной ситуации и требуется сменить модель управления.

Следует отметить, что при подборе членов управленческой команды следует придерживаться принципа добровольности включения в команду не все люди хотят и могут работать в команде. Некоторые не хотят, чтобы результаты их работы «растворились» в общей работе команды. Они амбициозны и стремятся к признанию и вознаграждению их личных заслуг.

5. У команды обязательно должен быть лидер. Хотя он может быть и не постоянным. На практике роль лидера может переходить от одного члена команды к другому — ведь команда развивается.

6. Оптимальный размер управленческой команды. По мнению большинства специалистов размер команды не должен превышать 7-10 человек. Увеличение числа команды ведет к увеличению количества коммуникаций, времени на их осуществление. Они могут не охватывать всех членов команды, достичь между ними консенсуса становится сложно и зачастую учитывается мнение лишь ведущих членов команды.. затрудняется процесс общения, совместного обсуждения проблем, а значит и передает эффективность деятельности команды.

7. Четкая постановка елей и задач в команде. Цели должны быть реальными, четкими, понятными, сфокусированными, вдохновляющими, гибкими, непротиворечивыми. Они должны создавать представление о методах работы и задачах, ведущих к их достижению. К их постановке следует привлекать самих участников управленческой командой тогда у членов команды разовьются навыки «целевого мышления», т.е. ориентация на результат.

Цели управленческой команды выступают связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями. важно в управлении командами предупредить возможность конфликта или столкновения между командными и личными целями. Также важно добиться, чтобы члены команды пришли к единому видению целей.

· Четкое распределение ролей, обязанностей ответственности в команде. Особенно это важно для управленческой команды при главном управляющим. Все члены команды должны четко представлять границы своих прав. Здесь возможно несколько вариантов.

· Главный управляющий не входит в команду. Тогда надо решить вопрос, имеет ли команда право самостоятельно принимать решения или только давать советы главному управляющему.

· Главный управляющий входит в команду. В этом случае может возникнуть проблема давления его авторитета при принятии решения что может привести к групповому единомыслию. А это серьезный недостаток всех групповых форм работы. Если главный управляющий окажется не прав, а команда благосклонно приняла его мнение, то на достижение цели будет затрачено больше сил, времени ресурсов, чем в случае, когда были бы определены конкретные полномочия. Здесь также важно определить полномочия команды. Возможны два варианта:

· a. Обсуждение сообща, а принятие решений единолично

· b. Обсуждение и принятие решений осуществляется коллективно. Четкость в определении ролей и обязанностей не означает жесткость и постоянство. Члены команды могут менять и функциональные, и социальные роли важно, чтобы все они исполнялись в команде. В команде должна присутствовать взаимозаменяемость.

При формировании команды, особенно управленческой, важно распределить сферы влияния или же ответственность за конкретную задачу. Для этого осень важно определить весь перечень целей и задач, которые необходимо решить, чтобы ни одна из них не выпала из сферы внимания членов команды. При этом может случится, что задачи могут различаться по Степени привлекательности для членов команды. И в результате от одних задач будут стараться увильнуть, а за другие — будут бороться. Инструментом, позволяющим решить эту проблему выступает, например, функциональная матрица.

Вместе с тем вся команда должна нести коллективную ответственность за достижение общих целей. Поэтому осознание того факта, что все делают одно общее дело и успех зависит от каждого — является главным условием эффективности команды.

8. Члены команды должны уметь работать в команде. У всех членов команды обязательно должна быть « социальная компетенция ».Они должны уметь общаться и договариваться. Они должны находить общий язык. Их необходимо учить навыкам командной работы.

Специалисты выделяют пять навыков, которыми должны обладать члены управленческой команды;

· навыки участия (в совместной деятельности);

· навыки управления (планирование, организация, логистика и проведение встреч );

Читать еще:  Как стать экспертом в какой-либо области деятельности

· навыки продумывание процесса навыки разрешения проблем;

· навыки представление результатов (презентаций).

9.Важным условием выступает психологическая совместимость членов Управленческой команды.

10. Создание благоприятной социально-психологической атмосферы для работы в команде, предполагающей взаимное доверие. Причинами недоверия могут служить:

· отсутствие полной информации о членах команды; малое количество коммуникаций между ними;

· скрытность отдельных членов команды;

· додумывание или заполнение недостатка информации негативными предложениями лживыми слухами

Для успешного и более быстрого создания доверительной атмосферы членам команды необходимо:

· четко распределить задачи и роли; быть открытыми к общению, уметь слушать и слышать; уважать мнения коллег; говорить правду и сдерживать обещания;

· совместно обсуждать и принимать решения; оказывать поддержку коллегам; призывать и одобрять успехи других;

· заботиться о потребностях членов команд и способность их удовлетворению.

11. обеспечение открытых коммуникации в команде. Необходимо определить и прописать правила деловых взаимодействий: совещаний, обмена информацией. Причинами плохих коммуникаций, а так же нарушения обратной связи между членами команды могут послужить:

· недоверие: люди не уверены, можно ли сообщать всю информацию коллегам;

· желание обладать эксклюзивной информацией. Неслучайно в последнее время стали выделять новый тип власти — информационную, которая основана на возможности воздействовать на людей благодаря доступу к важной и нужной информации, умению использовать ее для принятия решений;

· амбициозность некоторых членов команды, сильная конкуренция между ними, как следствие и проявление ее — нежелание делиться информацией, желание быть самым информированным, значимым и т.п. По сути дела такие люди не хотят сотрудничать друг с другом.

12. Применение специальных процедур, приемов и методов, ускоряющих процесс формирования команды (тренинги, деловые игры) и др. Помимо этого специалисты считают важным осуществлять непрерывный мониторинг деятельности команд и проводить соответствующие оценки.

управление команда коллектив

1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -М.: Инфра, 2006.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом. -М.: НИМБ, 2007.

3. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. — М.: изд. Дашков и К, 2006.

Как руководителю сформировать команду под себя

Как лидеру прокачать свои навыки командообразования, и сформировать коллектив единомышленников? Глава из книги «Круг влияния».

Галина Сартан «Круг влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство». – М.: «Университет «Синергия», 2019.

Как создать такую команду, эффект от которой приведет к удивительным результатам. В книге описана модель командообразования, которую по шагам может воплотить сам руководитель. Создайте команду из тех сотрудников, которые у вас есть. Вы увидите, что корпоративная культура может быть иной, а неразрешимые проблемы превращаются в конкретные задачи. Сможете управлять командами, увеличивая прибыль компании.

Бизнес генерирует спрос на команды. Без них не выжить. При этом нередко нанятые руководителем, собственником бизнеса тренеры предлагают проведение корпоративных мероприятий, тимбилдинги, навыковые тренинги и уверяют, что за 1-2 дня вам сделают команду. В этом случае вы как руководитель всегда рискуете. Вам не расскажут до конца о реальном опыте. Вы не поймете, что и как используют коучи в своей работе. У вас будет риск потерять ценных сотрудников или получить результаты хуже, чем они были до начала формирования команды.

Стоит ли вам полагаться на сторонних консультантов? Автор мирового бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови делит фокус внимания каждого человека на круг забот, в котором ничего изменить нельзя, и круг влияния. Степень продуктивности лидера определяется тем, на каком из кругов он фокусирует большую часть внимания. Если вы стремитесь к максимальной эффективности, то стоит сосредоточиться на том, что подвластно вашему влиянию. Благодаря «кругу влияния» вы создадите такую команду в компании, которую захотят и все другие сотрудники. Вы делаете одну команду, и пример ее работы распространяется по всей компании. Вы увидите, как меняется корпоративная культура, уходят в прошлое неразрешимые проблемы, повышается управленческий уровень руководства, увеличивается прибыль компании.

Как команды могут помочь в повышении результативности бизнеса?

Выделю часто встречающиеся запросы из практики. Обратите внимание: все эти запросы можно успешно решить благодаря созданию командной коммуникации.

  1. «Наши сотрудники пассивны и не предлагают идей по улучшению бизнеса. А бизнес развивается, настало время, чтобы они не только исполняли, но и находили лучшие пути решений. Как объединить сотрудников, чтобы они относились к своей компании как партнеры, а не как потребители?».
  2. «В начале проекта все было отлично, а потом начались конфликты, и сейчас проект под угрозой провала. Надо наладить все и очень быстро. Как навести порядок в команде проекта?».
  3. «Подразделения между собой не ладят, каждое работает на себя. Когда все хорошо, то лавры присваивают себе, когда плохо – сваливают на другие отделы. А это влияет на работу компании в целом. Нужно наладить общение между подразделениями».
  4. «Все замыкается на мне – сотрудники дергают по любым мелочам и ничего не делают без согласования со мной. Хочу снять с себя часть текучки и передать ее сотрудникам. Как это осуществить, не теряя сотрудников?».
  5. Наша компания постепенно переходит на технологию Agile. Scrum-мастера обучены и пытаются создать команды из сотрудников. Но будучи по сути переученными руководителями, продолжают руководить, а не модерировать. И не знают, как сделать так, чтобы люди работали командно. Надо их обучить этому».
  6. «Наш генеральный директор предпочитает директивное управление. Все замыкает на себе. Руководители мало общаются между собой, каждый сам по себе. Между ними часто бывают конфликты, которые тоже сами не разрешают. Надо их объединить, чтобы улучшить атмосферу в коллективе. Это все и подчиненным передается. Однако изменить стиль управления генерального директора невозможно. Что надо предпринять, чтобы все осталось по-прежнему, но сотрудники лучше между собой общались?».
  7. «У нас удаленные команды, то есть командами их можно назвать только условно: очень сложно объединить удаленных сотрудников. Как это сделать быстро и эффективно? Многие вопросы они должны решать совместно, а пока это не удается».
  8. «В нашей компании очень долго согласовывают документы, принятия решений могут затягиваться до двух-трех недель. И это влияет на результаты. Как сократить время принятия решений и вовлечь разных сотрудников в общее понимание, что они работают не на свои отделы, а на компанию в целом?».
  9. «В нашу компанию пришел новый генеральный директор, и поменялся состав управленческой команды. Больше половины – это новые руководители, а остальные проработали в компании свыше 10 лет. Между ними нет понимания, они конкурируют. Старые руководители бастуют, но тихо – у них «итальянская забастовка». И новые пытаются от них избавиться. Так мы рискуем потерять ценных профессионалов, а найти таких на рынке очень трудно. Как из двух враждующих лагерей сделать единую команду?».

И это только небольшая часть проблем, которые успешно можно решить, зная технологию создания команд.

Построение эффективных команд: применяем организационную психологию

Интеллектуальные и профессиональные ресурсы человека раскрываются лучше при взаимодействии с коллегами, нежели при работе в одиночку. Успех достигается за счет синергетического эффекта

Эффективность командной работы, вне зависимости от концепции управления, будь то бережливое производство, Agile и другие, давно доказана. Интеллектуальные и профессиональные ресурсы человека раскрываются лучше при взаимодействии с коллегами, нежели при работе в одиночку. Успех достигается за счет синергетического эффекта. Вовлеченность, взаимопонимание и поддержка коллег стимулируют на достижение общей цели. Но так ли легко добиться слаженности в работе и создать дружную команду? Поговорим об этапах формирования команд, функциональных и неформальных ролях внутри коллектива.

Что есть команда?

Что отличает команду от группы людей? Наличие единой цели для всех участников. Например, совет директоров, объединенных общей миссией, но имеющих разные взгляды на развитие бизнеса, – не команда. Команда – это группа людей, объединенных общей целью и движимых одним лидером, при этом каждый ее член несет ответственность за результат. Другая важная характеристика команды – ее численность. Управляемой командой считается группа до 20 человек. Хотя стоит отметить, что число участников определяется лидером и зависит от его опыта, а также сложности поставленных задач. Главное условие – команда должна быть эффективной.

Читать еще:  Как самостоятельно избавиться от плохих мыслей в голове

Норма управляемости – количество людей, которыми может эффективно руководить один менеджер. Цифра зависит от опыта и личных качеств лидера. Оптимальная норма – семь человек, на практике – до 20

Этапы формирования команды

В 1965 году американский психолог Брюс Такман (Bruce Tuckman) разработал теорию групповой динамики (известна как модель развития команды по Такману), состоящую из четырех этапов:

Формирование

Самая быстрая и позитивная стадия, когда команда только создается, люди заряжены и питают большие надежды на интересный проект. Они вежливы и осторожны, присматриваются и узнают друг друга. Зачастую роли еще не распределены и четкие обязанности не прописаны.

Возникает реальное взаимодействие, и людей начинает штормить. У каждого специалиста свои интересы, и в первую очередь он старается удовлетворить свои базовые потребности. Однако желание достичь цели требует от специалистов кооперироваться. Зачастую конфликты возникают в связи с разными стилями общения, полномочиями и подходами к работе членов команды. Любая команда через это проходит, данного этапа не нужно бояться. Если стадия шторма не пройдена, значит – команда осталась в первоначальном, зачаточном состоянии и не сможет гармонично развиваться.

Нормализация

Команда договаривается о нормах и правилах взаимодействия. Все участники чувствуют себя уверенно и комфортно, ценят сильные стороны друг друга, готовы помочь, а также выслушать конструктивный фидбэк. Руководитель должен отойти на второй план, а команда – начать работать с минимальным его участием. Если руководитель по-прежнему сильно вовлечен, значит, какие-то моменты не проговорены и есть шанс скатиться обратно до стадии шторма. Эти колебания могут происходить достаточно долго, если на этапе поступления новой задачи не проговаривать правила «игры».

Выполнение

После того как бури улеглись, а правила взаимодействия выработаны, команда начинает работать эффективно. Теперь это сплоченный коллектив единомышленников:

  • все вопросы и конфликты обсуждаются и разрешаются открыто;
  • люди искренне заинтересованы в том, чтобы поднять профессиональный уровень друг друга;
  • отношения между коллегами становятся доверительными;
  • руководитель может делегировать большую часть своей работы и сконцентрироваться на развитии сотрудников.

Таким образом, из обычной группы незнакомых людей получается слаженная команда.

Роли в команде

Для любой рабочей группы характерны два типа ролей, каждая из которых критически важна:

  • функциональная – ее выполняет каждый игрок команды в соответствии с должностными обязанностями, профессиональной компетенцией или требованиями бизнес-процесса;
  • неформальная – присуща каждому человеку с учетом его психоэмоциональных и поведенческих особенностей, проявляется в характере и способах взаимных влияний в процессе сотрудничества.

Отсутствие ясности функциональных ролей порождает конфликты внутри коллектива. Поэтому задача руководителя – четко распределить обязанности и область ответственности каждого участника процесса.
Неформальные роли – более размытая категория, у которой много различных типологий и интерпретаций. Распределение по Роберту Хогану (Robert Hogan) выделяет пять основных ролей:

  • драйверы – нацелены на результат;
  • коннекторы – ориентированы на выстраивание отношений и атмосферы в команде;
  • инноваторы – внедряют новые процессы, технологии, идеи;
  • практики – твердо стоят на ногах и помогают придерживаться заданного направления;
  • контролеры – ориентированы на процесс, следят за соблюдением дедлайнов и технических заданий.

В идеале команде необходима сбалансированность этих ролей, но нужно понимать, что совершенных команд не существует. Зато есть запросы под конкретную задачу или индустрию. Например, для продавцов важно быть нацеленными на отношения и результат и менее существенны соответствие стандартам качества и прагматизм. Производственники, задействованные на опасных работах, наоборот, должны четко соблюдать стандарты и требования, им не нужны сверхрезультат и инновации. Также есть команды, где межличностные отношения критически важны, а их отсутствие порождает конфликты.

Другая известная концепция – британского профессора Мередит Белбина (Dr. Meredith Belbin) – выделяет девять категорий ролей:

Здесь не существует плохих или хороших ролей, в каждой есть свои преимущества и недостатки. Человек зачастую совмещает 2–3 роли, со временем они могут меняться или плавно перетекать из одной в другую.

Некоторые концепции изучают негативные роли в команде, например: саботажник, паникер, пожиратель времени, козел отпущения. Без таких ролей коллектив не может существовать. Если, предположим, уйдет козел отпущения, то команде не на кого будет «сливать» промахи и ошибки. Психология группы такова, что на эту роль негласно будет выбран другой человек. В такой ситуации руководителю важно выявить этого сотрудника и поддерживать межличностный и профессиональный баланс, не давая команде «задавить» коллегу.

Как создают команды в России

Опытом формирования команд поделился Егор Крюнькин, начальник управления ПФР в Кировском и Промышленном районах Самары. Здесь применяют гибкую методологию работы над проектами (Agile), которая подразумевает создание кроссфункциональных команд. По словам Егора Крюнькина, для положительного результата нужно объединяться в проектные команды и работать над созданием продукта здесь и сейчас, в режиме многозадачности. «Члены команды должны обладать определенными компетенциями, чтобы работать в интенсивном режиме и выполнять нестандартные, творческие задачи. Всех участников отличает высокая скорость мышления и легкость переключения внимания. Также им необходимо уметь работать в команде, быть заинтересованными в общей цели и ориентированными на результат», – добавляет Егор.

Подбор сотрудников в проектный офис ПФР, как и во все рабочие группы, осуществляется при участии психолога. Он составляет список характеристик и качеств, которыми должны обладать члены команды, проводит анализ и подбирает методики для выявления этих качеств.

Каждая группа со временем вырабатывает собственные традиции и правила. Их соблюдение руководством и новыми членами групп – необходимое условие эффективного функционирования команды. Отдельное внимание уделяется межличностному взаимодействию и внутригрупповой психологической работе. Тренинговые программы по повышению навыков групповой работы, кейсы, геймификация – все это помогает группе почувствовать себя единым целым и работать совместно.

Егор Крюнькин выделяет три ключевых фактора, от которых зависит создание эффективной рабочей группы:

  • грамотно составленный перечень необходимых компетенций сотрудника, принимаемого в рабочую команду;
  • правильно подобранные методики выявления этих компетенций у работника;
  • соблюдение руководителями и остальными работниками правил, норм и традиций конкретной рабочей группы.

Чек-листом, который поможет сформировать эффективную кроссфункциональную команду, поделилась Татьяна Ежова , консультант по оценке и развитию руководителей:

  1. При распределении функциональных ролей важно учитывать личностные особенности человека, его сильные стороны и ограничения, а также мотивацию.
  2. Нужно вести диалоги с членами команды: разговаривать даже о том, о чем не хочется, проговаривать сложные ситуации. Реагировать при возникновении первых «звоночков».
  3. Есть разные неформальные роли, и нужно смотреть, представителей каких ролей не хватает. Обязательно должен быть человек, небезразличный к атмосфере в команде и способный инвестировать себя в это. Не каждый лидер вкладывается в межличностные отношения, и, если руководитель не готов, например, развивать эмпатию, необходимо включать в работу сотрудника с нужными качествами. Руководителю важно идти не только от задачи, но и понимать свои сильные и слабые стороны и привлекать в команду игроков, которые будут компенсировать его ограничения.

«Рекомендую задать нормы и правила, как организационные, так и поведенческие; объяснить, какие традиции и ритуалы приняты в команде. С одной стороны, может возникнуть ощущение, что вы ограничиваете человека, но с другой стороны, это задает структуру и рамки. Все члены команды четко осознают, как себя вести в определенной ситуации. Например, если что-то идет не так, рассказать руководителю об этом сразу. Сотрудник должен понимать, что его не накажут и будут благодарны за своевременную информацию», – говорит Татьяна Ежова.

Создание слаженной команды – процесс очень тонкий и требует высокой компетенции руководителя. Помимо индивидуальных и профессиональных качеств коллег, одним из наиболее важных аспектов, несомненно, является личность лидера, задача которого – создать атмосферу доверия внутри команды. «Сотрудники должны иметь возможность открыто делиться своей тревогой, смело предлагать идеи и не опасаться быть отвергнутыми. Если коллеги чувствуют доверие и безопасность, то не нужно специально работать над коммуникацией и межличностными отношениями в коллективе. Команда будет работать дружно, качественно и успешно достигать поставленных целей», – считает Ежова.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector