Как создать великий бизнес

Как построить быстрорастущий бизнес: 3 больших идеи

Правила лучших компаний Кремниевой долины.

Кейхан Криппендорф – стратегический консультант таких компаний, как Microsoft и Johnson & Johnson, автор книги Outthink the Competition.

Я не мог поверить своим глазам. Передо мной была надпись – белые буквы на непримечательной черной табличке – Xerox PARC. Место, где появились на свет компьютерная мышь, графический интерфейс, Ethernet и лазерный принтер. В считанных кварталах – Стэнфордский университет, родина Yahoo, Google и множества других компаний, изменивших мир.

Я провел день с группой блестящих менеджеров из быстро растущей технологической компании, которая уже вышла на биржу и достигла оборота в несколько миллиардов долларов в год. Тем же вечером я ужинал с давним другом, который создает технологическую фирму. Она уже приносит прибыль, но ее оборот – несколько миллионов в год, и это только становление. А неделей раньше я интервьюировал CEO еще одной компании – Bigcommerce, – в которой работает 200 сотрудников и которая обслуживает 30 000 клиентов.

Посмотрите на эти три траектории – стартап, быстрорастущая компания средней величины, и глобальная корпорация с миллиардными оборотами, – и вы увидите схему: три неожиданных ответа на вопрос, как же построить быстрорастущий бизнес. Три шага к тому, чтобы сделать что-то действительно большое.

Начинайте сейчас, планировать будете потом

Венчурные инвесторы и профессора бизнес-школ советуют тщательно оценить потенциал рынка, прежде чем начинать строить свой бизнес. Они говорят о размерах рынка, о точке выхода на безубыточность и об исследовании спроса. Хотя это логичный совет, и большие компании ему следуют, успешные стартапы, похоже, делают все наоборот: начинают, а потом уже оценивают потенциал.

Копировальную машину Xerox изобрел юрист, который устал от перепечатывания документов. Он снял комнату, в которой экспериментировал с технологиями копирования. Компания Virgin тоже появилась на свет без бизнес-плана, и Ричард Брэнсон продолжает повторять эту «ошибку», добиваясь огромных успехов.

Bigcommerce была создана задолго до того, как основатели компании осознали потенциал своего рынка. Ее создатели, Эдди Макалани и Митчелл Харпер, рассказали мне, что они просто начали писать маленькие программы, помогающие компаниям управлять электронными продажами. И лишь тогда, тогда они уже начали привлекать какие-то деньги, они провели простые расчеты и осознали, что на их рынке есть потенциал для создания крупного бизнеса.

Как они рассказывали, «многие люди погружаются в написание бизнес-планов. Это не работает. Нужно просто нырнуть в рынок и добиться чего-то. А как только это получится, перед вами начнут открываться двери». Они ищут именно такое отношение к делу в людях, которых нанимают.

Плюньте на формальные процессы – лучше найдите проблему, достойную решения. Начните создавать ее решение. Займитесь делом. Потом будете волноваться, куда вас заведет это решение.

Я продумывал подробный план разработки одного софтверного решения – поиск финансирования, поиск подходящих разработчиков. Но в ближайшие два месяца мне предстоит провести проекты в четырех крупных компаниях. Вместо того, чтобы ждать, пока все сложится идеально, я лучше немедленно разработаю пару более простых инструментов и выложу их для своих клиентов на страницу, защищенную паролем. Это обойдется мне в $1000 и несколько дней работы. Но я знаю, что когда люди увидят, на что способны эти простые инструменты, «двери начнут открываться».

Когда ребята из Bigcommerce просчитали размер своего рынка, они поняли, что летают слишком низко. «Мы просто посчитали кое-что и осознали – без излишней самоуверенности, – что эта компания может стоить миллиард. До того нашей целью было построить компанию стоимостью в $100 млн».

Мой друг в недавно созданном стартапе испытал нечто подобное: после того, как компания начала работу, они открыли, что впереди нечто гораздо более масштабное, чем им казалось.

Пора поставить перед собой и своей командой как будто невыполнимую цель, иначе вы можете застрять в ловушке самосбывающегося пророчества. Большие идеи поначалу всегда кажутся невозможными, и если вы не начнете думать по-крупному, пока не найдете решения – вы просто не будете искать это решение. Как говорил Эйнштейн, если поначалу идея не кажется абсурдной, значит, она безнадежна.

«Привыкнуть к этой цифре в $1 млрд мы смогли не сразу», – рассказывали мне Эдди и Митчелл. Но пока вы не поставите цель, которая вас реально пугает, которой невозможно добиться при вашем нынешнем образе действий и бизнес-плане, у вас по определению не будет потребности пробовать что-то новое.

Невыполнимая цель создает ясность. К примеру, Эдди и Митчелл тут же увидели, что нужно провести ребрендинг бизнеса и переработать продукт, чтобы его мог настроить и неспециалист.

Есть ли у вас невыполнимая цель? Как вы реагируете на ее невыполнимость? Вы сторонитесь невозможного или видите в нем неизбежное рождение чего-то масштабного?

На этой неделе я выделил три часа, чтобы понять, какую невыполнимую задачу можно перед собой поставить. И вы тоже уделите этому время. Подумайте о том, что бы такого невозможного вы с удовольствием создали.

Стройте организацию в расчете на 10-кратный рост

Bigcommerce – не первая успешная компания, менеджеры которой рассказывают мне о принципе «Умножь на 10». Представьте, что завтра вашей организации понадобится выдать в 10 раз больше, чем сегодня. Если вы продаете на $500 000 в год, представьте, что вам нужно продать на $5 млн. Если вы выпускаете 400 гаджетов, представьте, что надо выпустить 4000. И после этого задайтесь вопросом: «Позволит ли нам это сделать наша нынешняя структура? Если нет, то что нам нужно поменять?» Это упражнение показывает, где в вашей организации точки разлома.

Есть проверенная на практике модель анализа таких точек – вам нужно добиться соответствия между четырьмя аспектами бизнеса: задачи, которые компания должна выполнить; люди, которые выполняют эти задачи; формальная организационная структура; неформальная практика (культура). Вот тут есть отличная статья об этой модели. Обратив внимание на эти четыре аспекта и проанализировав их взаимосвязи, вы увидите, что нужно поменять, чтобы подготовиться к 10-кратному росту.

Bigcommerce, к примеру, обнаружила, что нужны изменения по трем из четырех измерений:

Задачи: Компании нужно продавать, развивать свои продукты, обеспечивать поддержку клиентов и привлекать новых. Это нужно делать на глобальном уровне и системно, при этом сохраняя предпринимательский дух. И эта установка будет определять, какие люди, какая культура и какая структура нужны компании.

Люди: Чтобы стать в 10 раз больше, Bigcommerce нужно было перестроить свою команду. Они наняли опытного финансового директора, способного вывести компанию на биржу и привлечь новый капитал.

Культура: Компания прояснила свои ключевые ценности и стала нанимать и увольнять людей, исходя из того, насколько им близки эти ценности.

Формальная структура: Bigcommerce превратила свою команду разработчиков в 12 мини-стартапов, чтобы сохранять проворство и подвижность. Команда менеджеров остается в Австралии, хотя все продажи и маркетинг происходят в США (и оттуда же компания получает 70% своих доходов). Этот выбор изначально настраивает компанию на глобальный образ действий, позволяет быстро выдвигаться на новые рынки (они знают, как управлять бизнесом удаленно), и кроме того, не дает предпринимателям-основателям, которым «все время хочется делать что-то еще», отвлекать команду от основного дела. «Это помогает не мешаться под ногами», – сказал Эдди.

Представьте свою компанию в 10 раз больше. Спросите себя, где в ней точки разлома и какие уникальные черты вы хотели бы видеть в ней по четырем направлениям:

1. Задачи, которые выполняют ваши люди

2. Сами люди, которые работают в компании

3. Ваша формальная структура

4. Ваша неформальная структура и культура

Эти три принципа – начать работу немедленно, стремиться к невозможному, умножить на 10 – закладывают основу для впечатляющего роста. Bigcommerce за год выросла с 50 сотрудников до 200, команда разработчиков выросла с 7 человек до 70, и теперь компания обслуживает больше 30 000 клиентов.

Полезная статья? Подпишитесь на наш канал в Дзене и следите за лучшими обновлениями и обсуждениями на «Идеономике»

Routes to finance

12 Вещей, Которые Немедленно Испортят Первое Впечатление (Февраль 2020).

Table of Contents:

Отличное имя — это начало отличного бренда. Он должен быть запоминающимся и создавать определенное чувство, когда его услышали. Вот краткое руководство по созданию и убедившись, что оно еще не используется.

  1. Brainstorm. Подумайте о том, как вы хотите, чтобы люди чувствовали себя, когда слышали имя. Запишите слова на бумаге, а затем классифицируйте их по основному значению.
  2. Соотнесите. Подумайте о связанных словах и фразах, которые вызывают чувства, которые вы хотите. Хит тезаурус и найти все синонимы для ваших слов и фраз.
  1. Относитесь больше. Узнайте греческие и латинские переводы ваших слов. Выясните, какие цвета, драгоценные камни, растения, животные и т. Д. Относятся к вашим словам.
  2. Эксперимент. Начните играть с комбинациями ваших различных слов и частичных слов. Не будьте осуждающими сейчас — просто составите список.
  3. Reflect. Просмотрите свой список и просто подумайте над каждым именем. Как вы чувствуете, когда слышите?
  4. Связь. Перейдите по списку с кем-то, кому вы доверяете. Попросите их рассказать вам, как каждое имя заставляет их чувствовать, и как незабываемо они себя считают.
  5. Приоритетность. Выбросьте все, что просто не подходит, и сделайте список приоритетов остальных.
  6. Проверьте товарные знаки. Убедитесь, что никто не использует это имя в своей сфере деятельности. Вы можете использовать это имя в совершенно другом бизнесе, но имейте в виду, что это может создать путаницу как для вас, так и для них.
  7. Проверьте имена доменов. Вы хотите убедиться, что соответствующее доменное имя доступно. Вы хотите, чтобы ваше имяCompanyName. com, конечно. Если это невозможно, вы можете пересмотреть.
  1. Поиск в Интернете. Даже если у кого-то нет домена, вы все равно хотите узнать, что еще там, с тем же именем. Это не значит, что вы не используете его, если найдете что-то, но вам нужно знать.
  2. Проверьте названия компаний. Если вы планируете включить, обратитесь к государственному секретарю (или другому соответствующему офису за пределами США) штата, в которое вы планируете включить.
  1. Проверить предполагаемые имена. Для индивидуальных предпринимателей проверьте локальные предполагаемые имена (также известные как DBA). В США вы проверяете это с клерком округа.
  2. Заявите свое требование! Зарегистрируйте свое предполагаемое имя или зарегистрируйте свои регистрационные документы сразу. Кроме того, начните использовать TM (товарный знак) или SM (знак обслуживания). Вам не нужно регистрировать их, чтобы использовать их.
  3. Получить домен (ы). Найдите недорогого регистратора и зарегистрируйте свой домен и любые очевидные изменения на нем. Вы не должны платить больше 10 долларов в год за каждого, и при этом платит, чтобы предотвратить браконьеров.
  4. Защитите свой бренд. Товарный знак или знак обслуживания U. S. стоит 325 долларов США. Это падение в ковше по сравнению с попыткой защитить его позже. Однако это не очень важно для небольшого местного бизнеса.
Читать еще:  Капитальные вложения и их эффективность

Советы:

  1. Избегайте родовых имен, основанных на именах, таких как панель Joe’s, аппаратное обеспечение Sam’s и т. Д. Они не являются запоминающимися и почти невозможны для торговой марки.
  2. Избегайте общих имен, которые буквально описывают продукт или услугу, например Computer Consulting Company, Appliance Sales and Service, Inc. и т. Д.
  3. Во избежание географических названий. Кроме того, как правило, не очень запоминающимся, что произойдет, если вы решите двигаться или расширяться? Исключением является то, что вы пытаетесь создать сильную локальную близость, например, бар окрестности.
  4. Не рекомендуется ограничивать будущие линии продуктов или услуг. Будьте достаточно широкими, чтобы включить свое дикое долгосрочное видение для бизнеса.
  5. Постарайтесь, чтобы имя было коротким и легким для произношения.

Что вам нужно:

  • Тезаурус или веб-сайт, такой как тезаурус. com
  • Письменный стол и ручка
  • Друзья для обратной связи

Как создать стартап на миллиард? Девять простых шагов

В издательстве «Эксмо» в начале ноября выходит книга сооснователя и гендиректора образовательного холдинга «Нетология-групп» Максима Спиридонова и Вячеслава Маковича «Стартап на миллиард. Пошаговое руководство по созданию диджитал-бизнеса». Forbes публикует фрагмент книги, в котором описано несколько простых шагов, которые помогут предпринимателям найти и оценить свою бизнес-идею.

Как найти бизнес-идею?

Шаг 1. Определиться с критериями

Для того чтобы появилась хорошая бизнес-идея, нужно понимать, что именно для вас значит «хорошая». Начните с подбора критериев в соответствии со своими интересами, способностями, амбициями, потребностями и целями. Бизнес будет требовать времени, а время нужно посвящать тому, что действительно интересно и к чему у вас есть склонности.

Что касается рыночных критериев, то ключевыми для стартапа являются наличие большого рынка и возможность управляемого масштабирования с постоянным увеличением стоимости бизнеса

Георгий Соловьёв, основатель Skyeng: «Когда я стал думать, каким бизнесом могу заняться, так получилось, что онлайн-образование набрало больше всего плюсов. С одной стороны, я понимал эту боль: на втором курсе мне пришлось сделать программу по изучению английского языка для себя и своих друзей. С другой стороны, было очевидно, что эту идею можно развить с минимальными вложениями».

Дэйв Вайсер, основатель Gett: «Как родилась GetTaxi? Она родилась, потому что, будучи в Калифорнии, я опаздывал на самолет в Сиэтл. Я заказал машину, полчаса ждал ее на улице, не понимал, где она, я позвонил в службу, они не могли найти мой заказ, потом нашли, потом искали водителя. Так прошел час. В конечном счете я успел на самолет, но пережил неприятные моменты».

Шаг 2. Начать вести дневник идей

Регулярно записывайте идеи, которые приходят к вам, и периодически пересматривайте данный список. Чтобы найти одну хорошую идею, нужно найти много разных и настроить свой мозг на постоянный поиск возможностей. Именно поиск, а не придумывание.

Игорь Рябенький, основатель AltaIR Capital: «Стартап берёт некую грандиозную, глобальную идею, которая либо поменяет мир, либо поможет делать нечто привычное гораздо эффективнее и быстрее».

Шаг 3. Целенаправленно заниматься поиском идеи

Вот несколько наиболее распространённых методов нахождения идей:

Столкнуться с проблемой и найти решение. Очень часто бизнес-идея приходит в момент столкновения с какой-либо проблемой. Причем чем актуальнее проблема, тем больше и охотнее люди готовы платить за ее решение. В реализации данного метода будет полезно проведение проблемных интервью (см. главу «Как проводить кастдев?»).

Найти, скопировать или адаптировать. Вы можете найти уже существующую разработку или бизнес-модель и представить ее рынку. Идею можно взять, например, с другого географического рынка или из другой отрасли. Анализируйте рынки Западной Европы и Америки. Важно подобрать десятки, а лучше сотни западных примеров. Читайте Techcrunch, смотрите, куда инвестируют фонды, следите за рейтингами успешных стартапов (например, Inc. 5000), посещайте целевые выставки, общайтесь.

«Преобразовать» свою наемную работу в бизнес.

Преобразовать свое хобби или компетенцию в бизнес.

Осознать важную тенденцию. Хорошая бизнес-идея может прийти в результате понимания каких-либо ключевых тенденций (технологических, демографических, политических и прочих).

Коммерциализировать свои разработки. Бизнес-идею можно найти, добавив коммерции к своим существующим разработкам, в том числе научным. При этом важно понимать, что для любой технологии можно найти различные области применения, а любая потребность может быть реализована с помощью различных технологий. Старайтесь искать что-то на стыке большого сформированного спроса и новых технологий.

Найти партнера с идеей.

Как оценить бизнес-идею?

Шаг 1. Понятно описать свою идею

Большая часть бизнес-идей является на самом деле лишь «идеями относительно того, какой будет бизнес-идея».

Бизнес-идея начинает приобретать понятный вид только после описания ключевых элементов бизнес-модели:

ценностного предложения: в достижении каких целей клиента и/или в решении каких его проблем вы будете помогать?

● продукта: за что именно вам будут платить деньги? На начальном этапе стоит рассчитывать на одну основную модель монетизации, возможные варианты рассмотрим далее;

● клиентов: на какую аудиторию вы в первую очередь ориентируетесь?

● продаж: как вы будете привлекать потенциальных клиентов и превращать их в реальных?

● рынка: где стартап имеет амбиции стать одним из лидеров? Например, российский рынок онлайн-обучения иностранным языкам или глобальный рынок CRM-решений для бизнеса?

Если клиентами и пользователями будут разные аудитории, то их нужно прописать отдельно.

Важное замечание: технология — это не продукт.

Для технологических проектов крайне важной задачей является «приземление» технологии на конкретную бизнес-модель. Например, технология эффективного сжатия данных может стать основой собственного облачного хранилища, решения для текущих облачных хранилищ, услуг для дата-центров или платформы видеохостинга. В таком случае нужно составить список возможных вариантов и экономически сравнить их на дальнейших шагах.

Шаг 2. Оценить наличие рынка

Чтобы не тратить время на то, что никому, кроме вас, не нужно, необходимо понять текущий рыночный потенциал. Ведь даже при огромной ценности и отличном качестве предлагаемых товаров и услуг бизнес не будет приносить деньги, если клиенты не готовы их платить. Причины тому могут быть самые разные: от привычки получать данную ценность бесплатно до отсутствия денег у представителей целевой аудитории.

Читать еще:  Куда лучше вложить деньги во время кризиса

Существует несколько основных методик оценки (более подробный обзор механик реализации вы найдёте в соответствующих главах).

● Исследуйте существующие аналоги и схожие идеи, которые были реализованы в вашей стране и за границей, внимательно изучите их истории и результаты (объёмы продаж и полученных инвестиций, оценку стоимости бизнесов, динамику количества пользователей, маржинальность). Для этого вам пригодятся такие ресурсы, как Crunchbase, CB Insights, TechCrunch, Inc., Rusbase, SimilarWeb. Отдельным важным вопросом является понимание объёмов продаж текущих лидеров рынка. Это создаёт понимание текущего потенциала целевого рынка.

● Посмотрите количество целевых запросов в Yandex Wordstat и Google Trends, а также статистическую информацию по структуре расходов населения / бизнесов (в конечном счёте они отражают объёмы рынков).

● Поймите реальный доступный объём рынка. Это можно сделать, изучив готовые исследования, проанализировав объёмы продаж ключевых игроков, размер соответствующей статьи расходов целевых клиентов, а также объёмы аналогичных рынков в других регионах. Для адекватности картины лучше оценить сразу несколькими способами и сравнить получившиеся результаты.

  • Пообщайтесь со своими целевыми клиентами. Системное непредвзятое общение с потенциальными клиентами – одна из не любимых многими стартап-менеджерами, но критически важных задач. Крайне важно, чтобы такое общение было нацелено не на «подтверждение желаемого», а на реальное понимание проблем, целей, привычек и расходов потенциальных клиентов.

Шаг 3. Оценить свою реальную готовность заниматься этим проектом

Создание успешного стартапа требует времени. Начинайте только то дело, которому осознанно готовы посвятить как минимум три ближайших года активной жизни.

Одни бизнесы могут вынудить вас переехать в другую страну, другие – заниматься тем, что вам неприятно, или часто общаться с теми, кто неприятен, третьи будут подразумевать слишком большой для вас уровень риска, четвертые смогут принести вам слишком низкий доход и т. д. Далеко не всегда начальные представления о каком-то бизнесе соответствуют реальности, поэтому данный вопрос следует изучить со всей внимательностью еще до старта проекта.

Шаг 4. Проверить реализуемость

Реализуемость имеет два аспекта: технический (далеко не все идеи могут быть технически реализованы с адекватными рынку затратами) и личностный (реализация далеко не всех идей находится в области вашего ближайшего развития), свои текущие силы/ресурсы нужно оценивать умеренно завышенно.

Для проверки следует:

1) изучить аналоги и понять, удавалось ли подобное кому-то еще;

2) пообщаться с техническими специалистами, знакомыми с этой сферой;

3) обратиться к потенциальным подрядчикам и поставщикам. Даже если вы не собираетесь заказывать свой продукт на стороне, вы услышите правильные вопросы и поймёте примерные расценки;

4) при возможности создать прототип продукта.

Шаг 5. Проверить сходимость экономики

Стоимость привлечения клиента в ваш бизнес и себестоимость продуктов, продаваемых этому клиенту, должны быть ниже дохода, получаемого от этого клиента. Как минимум с определённого времени. Это называется юнит-экономика (ей будет посвящена отдельная глава).

Для прогноза юнит-экономики можно использовать показатели схожих бизнесов, экспертные оценки и запуск собственного MVP.

Шаг 6. Проверить свою личную ценность для данного проекта

Команда – это одна из составляющих идеи. Ваш вклад в бизнес-идею не должен ограничиваться ее генерацией, в противном случае такая идея не представляет какой-либо ценности и легко может быть реализована кем-то другим. Нужны ли вы этой бизнес-идее?

«Великие, а не большие»: Как создать выдающуюся компанию

Отрывки из бестселлера

Рост компании выгоден не всегда — в этом уверен ветеран бизнес-журналистики, редактор популярного журнала о бизнесе Inc. Бо Бёрлингем. В своей легендарной книге «Великие, а не большие» («Small Giants») Бёрлингем исследует истории 14 компаний, которые отказались от погони за прибылью, чтобы стать лучшими в своём деле: он называет их небольшими гигантами. «Секрет» публикует отрывки из книги, которые помогут пересмотреть своё отношение к определению успеха в бизнесе и построить великую компанию.

Кто такие небольшие гиганты

У акционеров, которым принадлежат описанные в этой книге компании, есть не только финансовые задачи, но и приоритеты иного характера. Они, конечно, хотят высокой рентабельности инвестиций, но это не единственная и даже не основная цель. Они стремятся соответствовать высоким стандартам, создавать превосходные условия для сотрудников, обеспечивать отличный сервис, быть в прекрасных отношениях с поставщиками, активно помогать местному сообществу и получать от жизни удовлетворение. Более того, эти акционеры поняли, что для этого им нужно сохранять право собственности и контроль над компанией и часто устанавливать существенные ограничения на масштабы и темпы роста. А созданная ими стоимость, пусть и существенная, становится побочным результатом успеха в других областях.

Зачем нужно контролировать рост

СЕО всех наших небольших гигантов сталкивались и продолжают сталкиваться с одной и той же проблемой. Им нужно обеспечивать своим лучшим людям увлекательную рабочую атмосферу с интересными задачами, иначе они рискуют потерять этих сотрудников. В большинстве случаев решением становится контролируемый рост, при котором сохраняется культура компании и одновременно создаются новые возможности для сотрудников. Конечно, другие компании тоже контролируют свой рост, иначе они бы не выжили. Однако для обычной организации рост — это цель, а контроль — необходимый инструмент для того, чтобы все шло по плану. Цель наших компаний — создавать возможности для сотрудников и открывать новые перспективы в бизнесе. А рост — естественный побочный результат.

Как сохранить контроль над компанией

Мини-гиганта нельзя создать, если в вашей отрасли успех зависит от размеров. Вас принудят к росту, и рано или поздно придётся искать внешнее финансирование независимо от того, с каким объёмом капитала вы начинаете. Но даже если в вашем бизнесе масштаб не играет определяющей роли, вы всё равно, скорее всего, подвергнетесь сильному давлению, цель которого — вынудить вас привлекать сторонних инвесторов. Источник давления — экономические особенности роста. Это суровая правда жизни, в лицо которой рано или поздно должен посмотреть каждый предприниматель. Сопротивление — единственный способ сохранить возможность выбирать вид компании, которая у вас в итоге получится.

Неудивительно, что только у четырёх из 14 небольших гигантов в нашей выборке есть акционеры, которые не работают в их бизнесе. Остальные десять компаний приняли все меры, зачастую радикальные, чтобы их акции не ушли на сторону. Например, Гэри Эриксон два года боролся за 100-процентное владение Clif Bar и полный контроль над компанией после расставания с партнёром Лизой Томас. Томас собиралась уйти, и ещё до обсуждения условий Эриксон знал, что ему понадобится минимум 50 миллионов долларов, чтобы выкупить её 50-процентную долю. Сначала он попытался найти коммерческий банк, который предоставил бы ему кредит на эту сумму, но желающих не обнаружилось. Затем он исследовал мезонинное финансирование, для чего нужно было занимать средства по гораздо более высокой ставке, и опять ему отказали. Потом он исследовал возможность привлечения венчурного капитала, но понял, от какого количества акций и степени контроля придётся отказаться, и отказался от этой идеи. В итоге он заключил с Томас сделку, по которой должен был выплатить ей 15 миллионов долларов сразу плюс 42 миллиона долларов за следующие пять лет и ещё по одному миллиону долларов в год по соглашению о запрете конкуренции.

Вместе с тем большинство СЕО не считают необходимым или даже благоразумным, чтобы 100% акций принадлежали одному человеку (или одной паре). В пяти из рассматриваемых здесь компаний учредитель задействовал ключевых руководителей в качестве долевых партнеров. В двух других большинство акций распределены по плану приобретения акций сотрудниками, или ESOP (employee stock ownership plan), в котором участвует весь персонал. Какой бы ни была структура собственности компаний, все они ревностно следят за тем, чтобы их акции оставались в руках людей, приверженных тем же целям.

Как размеры компании влияют на качество продукта

За несколькими примечательными исключениями, в основном количество сотрудников обратно пропорционально силе их эмоциональной связи с организацией. На одном краю этого спектра — Anchor Brewing: собственник и СЕО Фриц Мейтег сознательно стремится к тому, чтобы штат был как можно меньше. В последние 20 лет в компании в основном работало примерно 50 сотрудников на полной ставке плюс 5–10 на неполной — в зависимости от потребностей компании. Мейтег никогда не ощущал искушения нанять больше людей. В первые годы у него было всего четыре сотрудника на полной ставке. Розливом пива по бутылкам занимались все четверо (иногда с помощью ещё пары людей). В дни розлива Мейтег вывешивал табличку «Закрыто», запирал дверь, и они делали всю работу на линии розлива. Потом, когда спрос на пиво компании стал расти, Мейтег приобрёл оборудование, с помощью которого можно было производить больше пива, при этом сводя к минимуму потребность в дополнительном персонале. Мейтег считал, что качество пострадает, если штат слишком разрастётся. По этой же причине он хотел, чтобы у него работали только в одну смену, пять дней в неделю, и соответственно спланировал работу пивоварни. «Я уверен, что это напрямую связано с качеством, — сказал он HBR. — У вас не получится утром прийти, посмотреть на свои инструменты и сказать: “Тьфу, посмотрите, что здесь наделали в ночную смену. Где молоток? Глянь, эти придурки что-то разлили!” Всё, что здесь происходит, — дело наших рук. Все, кто здесь работает, могут прийти домой и сказать: “Я сделал это пиво!”»

Читать еще:  Кто такой аудиал, описание психотипа аудиала

Как общаться с клиентами

«Личный» — ключевое слово. Для превосходного сервиса нужно демонстрировать клиентам, что вы их цените и не пожалеете сил, чтобы их удержать. Компания должна разработать собственные способы развития тесных отношений с клиентами с учётом конкретных обстоятельств, характера бизнеса и типов имеющихся клиентов. Например, CitiStorage оказывает услуги хранения документов в основном организациям, а не людям — юридическим и бухгалтерским компаниям, больницам, правительственным учреждениям и так далее. Компания имеет дело не с владельцами или руководителями высшего ранга, а с офис-менеджерами и другими сотрудниками среднего звена, которые обязаны работать с архивами. Главный собственник и СЕО CitiStorage Норм Бродски хочет, чтобы они чувствовали личную связь с его компанией. Бродски встречается со всеми потенциальными клиентами. Раньше он встречался с клиентами минимум раз в год, пока их не стало слишком много. Бродски до сих пор встречается с ними по мере возможности и приглашает их на мероприятия компании, например на ежегодную вечеринку в честь Дня независимости в CitiStorage на бруклинской стороне Ист-Ривер, откуда открывается великолепный вид на фейерверк, который устраивает сеть универмагов Macy’s. Некоторым клиентам оказывается дополнительная честь — ряды на складе называют в честь их компании, всегда с большой помпой.

Зачем нужны тесные связи с местным сообществом

Если внимательно рассматривать наших небольших гигантов, в глаза сразу бросается одна их особенность: все они так тесно связаны с местом, где расположены, что трудно их представить где-то ещё. «У нас есть шанс стать частью местного сообщества, которого нет у большой компании с офисами в разных местах, — пояснил соучредитель Zingerman’s Deli Ари Вайнцвайг. — Расскажу вам одну историю. У нас есть интересный клиент, который ходит сюда с самого открытия. Он бывает у нас в магазине три раза в неделю. Это профессор с большими достижениями в биохимии, и недавно он отпраздновал свой 75-й день рождения. Он сказал сыновьям, что его единственное желание — чтобы в его честь назвали один из сэндвичей Zingerman’s. Сыновья связались с нами, и мы создали сэндвич специально для профессора и с его помощью, написав об этом в табличке, которую повесили в магазине. Мы собирались выставить его на продажу в субботу. В пятницу вечером я работал в Roadhouse, и его сыновья пришли туда с его бывшей женой, которая живёт здесь, в Энн-Арборе. Они обсуждали сэндвич и роль, которую мы играем в жизни их отца. Потом я увидел его в субботу утром, и он был в восторге! Позже он послал нам письмо по электронной почте, похвалив нас за прекрасный сэндвич. А ведь это не какой-то неудачник. Он очень успешный человек со всемирной славой в своей области, которая никак не связана с сэндвичами. Такие люди имеют большой вес в этом районе, и мы можем установить с ними такие отношения, потому что работаем здесь. Эти связи не получилось бы наладить, если бы нас здесь не было, а нас не было бы здесь, если бы мы росли так, как большинство компаний».

Почему сотрудники важнее клиентов

Тесные связи налаживают не руководители организации, а менеджеры и другие сотрудники, которые выполняют повседневную работу. Именно они несут дух компании во внешний мир. Следовательно, они имеют для компании первостепенное значение, что отчасти парадоксально. Несмотря на предлагаемый небольшими гигантами замечательный сервис и просвещённое гостеприимство, по-настоящему их отличает убеждённость в том, что клиент стоит на втором месте.

Как и другие небольшие гиганты, CitiStorage стремится вызвать у сотрудников ощущение сплоченности и использует все методы, которые его менеджеры способны придумать (или позаимствовать у других компаний) для создания такой атмосферы, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят и уважают, а работа была им в удовольствие. Например, компания постоянно проводит игру, в ходе которой всем выплачивается бонус каждый раз, когда число хранимых коробок достигает нового уровня. Когда оно приближается к ключевому показателю, компания начинает другую игру: сотрудники пытаются угадать дату, когда будет достигнут показатель, а победитель получает приз. Результат — теплая, оптимистичная корпоративная культура, для которой характерна сплочённость. Оказывается, это очень привлекательно для потенциальных клиентов, как с некоторых пор начал замечать Бродски. Посетители задавали вопросы, и Бродски объяснял философию компании и политику. Один новый клиент прислал письмо, в котором сообщил, что решил хранить свои 5000 коробок в CitiStorage в надежде, что сотрудники смогут получить премии.

Зачем нужны личные отношения с поставщиками

Компании из этой книги налаживают тесные отношения с поставщиками. Отличный пример такой работы — встречи поставщиков и клиентов компании Zingerman’s Community of Businesses. ZCoB знакомит их в своём магазине готовых закусок, где проводит дегустации. У многих этих людей и компаний, которые поставляют продукты в этот магазин, есть интересные истории, которые персонал ZCoB пересказывает в еженедельных рассылках по электронной почте покупателям, которые не ходят на встречи. Вот Бен и Блэр Рипплы — хозяева фермы на Бали, снабжающие Zingerman’s морской солью и длинным балийским перцем. Эта специя 400 или 500 лет почти не продавалась в Европе и Америке, сообщает сотрудник компании в одном из писем. Синди и Дэвид Мейджоры поставляют в Zingerman’s «Вермонтский пастуший сыр» из молока своих овец. Сыр сделан по адаптированному рецепту, взятому у производителей овечьего сыра Оссо в юго-западной Франции, — клиенты могут сравнить эти два продукта в магазине Zingerman’s. Дикий рис, который там продаётся, собирают на озёрах Миннесоты индейцы племени оджибве.

Как не потерять магию

Если у всех основателей и лидеров в этой книге и есть одна общая черта, то это страсть к тому, чем занимаются их компании. Они обожают своё дело и горят желанием познакомить с ним других. Их подпитывает радость от того, что они дают миру нечто замечательное и уникальное. Разница между небольшими гигантами и всеми остальными заключается в том, что первые не дают страсти угаснуть. Как им это удаётся? Во-первых, они понимают, что о ценности работы компании нельзя судить по её размерам и прибыли. Из истории роста компании и постоянства её финансовых результатов можно что-то узнать о квалификации её управляющей команды, но вряд ли поймёшь, даёт ли она миру нечто замечательное и уникальное. Небольшие гиганты сосредоточены на своих отношениях с сотрудниками, клиентами, местным сообществом и поставщиками — людьми, которые связаны с ними и заинтересованы в них. Почему? Отчасти потому, что эти отношения полезны сами по себе, а также потому, что их сила демонстрирует, насколько компания вдохновляет людей, а её способность вдохновлять их — лучший показатель того, как они воспринимают ценность действий компании. Если сотрудники, поставщики, клиенты и другие важные для работы компании люди, относятся к ней так же страстно, как основатели и лидеры, то финансовые результаты, скорее всего, не разочаруют.

Но небольшие гиганты знают и о хрупкости этих отношений. Достаточно немного нерадивости — и их легко утратить. Если вы позволите себе отвлечься, прекратите работать над тем, что связывает вас с людьми, с которыми вы ведёте дела, эти тесные отношения исчезнут, доверие рассеется, а связи ослабнут. Это случается по многим причинам, но чаще всего происходит тогда, когда руководство компании начинает основное внимание уделять росту или финансовым показателям, когда именно это становится целью компании.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector