Какие функции можно передать на аутсорсинг

Что из безопасности нельзя отдавать на аутсорсинг

Какие направления или функции информационной безопасности никак нельзя отдавать на аутсорсинг, в том числе облачный?

  • Ключевые слова :
  • CSO
  • Аутсорсинг

Специалисты, работающие в области информационной безопасности, — люди, как правило, осторожные, осмотрительные. И неудивительно, что они с осторожностью относятся к идее передачи функций ИБ внешним подрядчикам. Определенный скепсис вызывают и предложения использовать облачные сервисы безопасности в качестве инструментов для работы служб ИБ. Тем не менее аутсорсингом в этой области многие организации пользуются — кто в меньших масштабах, кто в больших. А есть ли направления или функции ИБ, которые никак нельзя отдавать на аутсорсинг, в том числе облачный?

Опасный аутсорсинг

Как, по каким признакам или на основе каких принципов можно определить, какие именно функции информационной безопасности организация не должна передавать вовне? Чтобы ответить на этот вопрос, Владимир Дрюков, руководитель направления аутсорсинга ИБ центра информационной безопасности компании «Инфосистемы Джет», предлагает задаться вопросом: а может ли аутсорсер отвечать за целевые показатели обсуждаемой функции так, как это необходимо бизнесу заказчика? Очевидно, из сферы аутсорсинга придется исключить все функции, которые принято относить к стратегическому уровню безопасности: принятие (или непринятие) рисков, планирование развития ИБ в компании, а также контроль ключевых метрик и показателей эффективности ИБ. Второй вопрос, на который предлагает ответить Дрюков: готов ли потенциальный потребитель услуги ИБ-аутсорсинга предоставить доступ к информации, необходимой для полноценного решения задачи? Вероятно, полный аутсорсинг функций DLP и нетехнических аспектов расследования инцидентов ИБ в этом плане малоперспективен. И третий вопрос: может ли компания реализовать обсуждаемую функцию своими силами? Ответив на эти вопросы, можно определить, стоит ли передать функцию на аутсорсинг.

В первую очередь, предостерегает Юрий Лысенко, начальник управления информационной безопасности банка «Хоум Кредит», нельзя отдавать на аутсорсинг контроль за утечками конфиденциальной информации, также не следует передавать вовне, например, согласование прав доступа. Зато можно передать ряд других функций: защиту от DDoS-атак (проще и дешевле обеспечить ее посредством аутсорсинга), предотвращение вторжений, некоторые виды аудита ИБ (например, на соответствие требованиям стандартов PCI DSS, СТО БР, пентесты и т.п.) Это связано с тем, что необходим свежий, независимый, взгляд на ИБ со стороны.

Алексей Сабанов, заместитель генерального директора компании «Аладдин Р.Д.», считает, что однозначно нельзя передавать на аутсорсинг направления и функции ИБ, которые напрямую связаны с возможностью получения несанкционированного доступа к критически важным данным со стороны третьих лиц (ими могут быть, например, сервисные организации, выполняющие отдельные функции по принципу аутсорсинга).

По мнению Михаила Башлыкова, руководителя направления информационной безопасности компании «Крок», спектр направлений ИБ, которые не должны выходить за пределы организации, следует определять на основе взвешенной оценки ее рисков. Так, нельзя отдавать на аутсорсинг процессы и системы, нанесение ущерба которым может привести к фатальным для бизнеса ситуациям. Это, в частности, сверхкритичные системы, содержащие ноу-хау, обеспечивающие конкурентные преимущества, хранящие и обрабатывающие персональные данные клиентов и прочую важную для компании информацию. Доступ к таким системам должен контролироваться особо.

Рискованные функции

Обсуждая риски бизнеса и информационной безопасности, которые обыч­но связаны с аутсорсингом ИБ, Сабанов рекомендует разделить их на четыре основные группы: операционные, репутационные, финансовые, а также риски, связанные с проверками регулирующих органов. «Для проведения в конкретной организации качественного анализа рисков с учетом особенностей бизнеса необходимо наличие развитого риск-менеджмента, — считает Сабанов. — Хорошо, если в организации имеется департамент рисков, который управляет всеми рисками, в том числе касающимися ИБ, но таких организаций пока не так много. Оценка рисков ИБ — непростая задача, и связано это во многом с тем, что пока нет общеизвестных среди специалистов по безопасности методик такой оценки, пользующихся признанием и доверием со стороны сообщества ИБ».

Дрюков рекомендует обратить внимание на такие риски аутсорсинга ИБ, как ограниченные возможности контроля деятельности аутсорсера и его работы с критичными данными организации-клиента, уровень прозрачности и гибкости инструмента управления подрядчиком как с точки зрения финансов, так и с точки зрения качества оказания услуги, а также зависимость от услуг конкретного сервис-провайдера: «Крайне сложно организовывать как возврат в инсорсинг переданной когда-то вовне функции, так и передачу ее исполнения другому сервис-провайдеру».

Можно ли определить пороговые характеристики рисков передачи отдельных функций или направлений ИБ в аутсорсинг, при превышении которых будет ясно, что аутсорсинг в данных случаях неприемлем? По мнению Башлыкова, определение пороговых значений рисков — вопрос индивидуальный, и ответ на него зависит в первую очередь от уровня зрелости организации, а также от сферы, в которой она работает. «Только руководство компании может принять решение, какими рисками можно пренебречь и получить комплексное увеличение эффективности благодаря аутсорсингу, а какими — нельзя ни в коем случае», — добавляет Башлыков. И хотя сверхкритичные системы и процессы обычно не отдаются на аутсорсинг, для выбора и построения эффективной модели аутсорсинга услуг информационной безопасности может быть привлечен внешний подрядчик, способный проанализировать конфигурацию ИТ-инфраструктуры организации и зрелость ее процессов управления ИБ, а затем рекомендовать, какие области ИБ организация вполне может отдать на аутсорсинг, а какие отдавать нецелесообразно.

«К сожалению, подавляющее большинство организаций попросту не готовы к сравнениям и анализам, необходимым для количественной оценки рисков, — сетует Сабанов. — Основной способ, которым пользуется значительная часть организаций, — основанная на качественной оценке рисков методика, рекомендованная ФСТЭК России и некоторыми стандартами. Такой метод позоляет определить три уровня рисков: низкий, средний и высокий. Для перехода к корректным количественным характеристикам рисков необходима серьезная база инцидентов ИБ, которая в идеале могла бы быть собрана, скажем, в отраслевом центре. Но организация такой работы и, главное, ее согласование займут очень много времени».

Что делать с тем, что нельзя отдать вовне?

Читать еще:  Коучинг как инструмент обучения и развития персонала

Итак, организация выявила направления и функции ИБ, которые нельзя передать на аутсорсинг. Что с ними делать — обеспечивать их своими силами и средствами, если они есть, а если их нет, то просто принять риски и сложа руки отслеживать ход событий?

«Грамотные руководители заранее анализируют, какой ущерб может нанести тот или иной инцидент, поэтому организуют в своих компаниях штатные службы, обеспечивающие необходимый спектр функций ИБ, — отмечает Лысенко. — Но нередко бывает, как в известной пословице — пока гром не грянет, мужик не перекрестится: пока крупный инцидент не произойдет, иной руководитель об информационной безопасности не задумывается».

В большинстве случаев, уверен Дрюков, можно добиться разумного декомпозирования обсуждаемой задачи информационной безопасности на фрагменты: одну часть отдать на аутсорсинг под строгим контролем, вторую закрывать собственными ресурсами, третью — оставить за гранью проводимых мероприятий, приняв возможные риски. Одна из организаций, с которой Дрюкову довелось работать, передала подрядчику процесс технической эксплуатации и оперативного оповещения о фактах критичных утечек. Другой процесс — инвентаризация и классификация критичных данных — выполняется совместными усилиями. Функции нетехнического анализа и подтверждения утечки организация предпочла сохранить за собой. «Безусловно, в организации остается пласт данных (об инцидентах, классифицированных как некритичные), которые аутсорсер анализировать не может (поскольку у него нет доступа к ним), а организация-заказчик осуществляет контроль непостоянно (у нее недостаточно для этого человеческих ресурсов). Тем не менее реализованный подход существенно снижает вероятность того, что крупный инцидент окажется незамеченным», — добавляет Дрюков.

«Как правило, о рисках ИБ можно либо не знать совсем, либо знать и снижать их с помощью организационных и технических средств защиты, либо пытаться их переложить на кого-то, в том числе на аутсорсинговую компанию, — делится опытом Сабанов. — Если о высоких рисках знают, их всячески стараются снизить. В любом случае отслеживать ход событий сложа руки — не самый лучший выход из положения».

Сабанов напоминает, что теория управления рисками разработана, причем достаточно давно, но, к сожалению, ею далеко не все пользуются: «Одних стандартов по анализу и управлению рисками ИБ можно насчитать как минимум полтора-два десятка». Что касается перехода к облачным вычислениям, то основные риски, по словам Сабанова, уже достаточно подробно описаны, и сегодня надо просто выполнять сформулированные специалистами рекомендации по их снижению еще на стадии подготовки.

Как видим, эксперты сходятся во мнении о том, что на аутсорсинг нельзя отдавать решение стратегически важных вопросов ИБ и функций, связанных с доступом к конфиденциальной информации. Также не следует отдавать функции, передача которых вовне несет большие риски для данной организации. Однако, если функции решено не передавать на аутсорсинг, их следует обеспечивать своими силами, поскольку принятие связанных с ними рисков может обойтись слишком дорого.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Какие процессы передать на аутсорсинг?

Профильные и непрофильные процессы

  • Главная
  • Инструкция по применению
  • Какие процессы передать на аутсорсинг?

Какие процессы передать на аутсорсинг?

Во всем мире передача отдельных процессов своей компании на аутсорсинг стала удобным средством увеличения эффективности бизнеса. Однако в нашей стране все еще относятся к этому явлению с опаской и недоверием. Постараемся разобраться, с чем связаны такие сомнения, и как правильно выбрать бизнес-процессы, которые можно передать на аутсорсинг.

Историю возникновения аутсорсинга в нашей стране мы рассказывали в этой статье

Простыми словами – аутсорсинг, это вывод на условиях договора части второстепенных бизнес-процессов под управление внешней компании. Компании, которая, как правило, специализируется в именно в данной конкретной области. Бухгалтерский аутсорсинг. IT аутсорсинг. Аутсорсинг офисных служб. Аутсорсинг Call-центра. Логистика. Мерчендайзинг. Копакинг. Юридический консалтинг. «Вывод за штат» процессов подбора персонала или кадрового делопроизводства.

В нашей стране к аутсорсингу относятся с недоверием. Часто мы слышим скептические высказывания в отношении внешних подрядчиков. Сторонней компании нельзя довериться. Они с меньшей ответственностью отнесутся к делу. Не смогут выполнять работу качественно и в срок. Мы столкнемся с низкой производительностью труда и несоответствием качества услуг заявленной стоимости.

Однако большинство представителей бизнеса в России все же признают экономические плюсы от использования аутсорсинга. Однако не всегда полхлодят к этому вопросу своевременно. По сути существует две основных причины, по которой компания решается на этот шаг. В компании все плохо, и проблемы не удается решить внутренними силами. В компании все хорошо, и она ищет возможности для дальнейшего роста. К сожалению, в нашей стране превалирует первая причина. Осознание пользы от использования внешней компании для части своих непрофильных бизнес-процессов приходит уже когда проблема стоит очень остро и, в этом случае, на первый план выходит уже не повышение эффективности, а простая экономия средств и ресурсов. В такой ситуации серьезных материальных выгод от аутсорсинга уже получить не получится. Хотя потушить пожар конечно всегда можно.

Главный совет всем бизнесменам – анализируйте процессы своей компании заранее, наиболее эффективно грамотное внедрение аутсорсинга в свои процессы проходит, когда компания находится на именно на этапе подъема. Это позволит дополнительно улучшить организацию процессов, и, как следствие, повысить свою конкурентоспособность.

Какие функции стоит передать на аутсорсинг, а какие оставить при себе?

Внимательно проанализируйте важные бизнес-процессы своей компании по указанным ниже критериям. Если нашли совпадение – эту функцию стоит оставить при себе, не нашли – можно рассмотреть ее для передачи на аутсорсинг.

  1. Функция – профильная. Связана с основным видом деятельностью компании. Ее результатом является конечный продукт или услуга, которую компания продает на рынке.
  2. Выполнение функции происходит с применением уникальной технологии. Такую функция сама по себе является конкурентным преимуществом, и компания должна развивать ее самостоятельно.
  3. Функция требуется на разовой основе. Передача разовых функций не принесет серьезных выгод в долгосрочной перспективе, аутсорсинг должен являться частью стратегии компании.
  4. Функция не обеспечивает одну из профильных функций компании, не приносит результат. Ключевой момент – не приносит выгоду компании. Передача ее на аутсорсинг, конечно, не имеет смысла, стоит задуматься об отказе от данного процесса в принципе.
  5. Функция уникальна сама по себе. На рынке нет компаний, которые бы принимали ее на аутсорсинг.
  6. Функция является юридическим обязательством компании и передача ее сторонней организации запрещена законодательством.
Читать еще:  Кредитный договор банка

Грамотный подход к выбору процессов для передачи на аутсорсинг позволит компании расти и развиваться самым эффективным способом. Аутсорсинг позволяет заниматься основным видом деятельности, не отвлекая силы и средства на административное обеспечение непрофильных процессов, сконцентрировать свои усилия на своих сильных сторонах и конкурентных преимуществах.

Госфункции на аутсорсинге

Не секрет, что органы государственной власти и местного самоуправления используют механизм аутсорсинга (передают осуществление своих функций сторонним организациям). Более того, в некоторых нормативных документах предложено использовать аутсорсинг в целях оптимизации (сокращения) численности госслужащих. Считается, что аутсорсинг позволяет уменьшить расходы бюджета и выполнить функции эффективнее. Так ли это, спросим у эксперта.

Действительно ли передача гос­функций на аутсорсинг дешевле, чем реализация их силами управ­ленческих структур? Ведь зар­плата госслужащих невелика, а сторонние организации часто требуют за свои услуги немалые гонорары. К тому же системе го­сударственного заказа, через ко­торую реализуется аутсорсинг, далека от совершенства.

— По поводу дороговизны работы компании-аутсорсера можно высказать сле­дующие соображения, которые прояснят картину.

Во-первых, тезис о дешевизне государ­ственных служащих как трудового ре­сурса крайне спорен. В ряде субъектов РФ оплата труда госслужащих выше, чем средняя заработная плата по региону. Кроме того, нужно иметь в виду все «не­зарплатные» обязательства, которые возникают по отношению к госслужащему, а их немало — от добровольного медицинско­го страхования до специ­альных пенсионных выплат. Дороговизну государственных служащих признают и сами органы власти, вменяя реализацию отдельных своих функций более дешевым с точки зрения персона­ла государственным и муниципальным учреждениям. Этот процесс можно на­звать прото-аутсорсингом — использу­ется тот же самый механизм передачи функции внешней организации, только, к сожалению, без явного контракта (его замещает государственное задание), без конкурсности, без какого-либо внешнего анализа издержек.

Во-вторых, нельзя забывать о том, что у внешнего поставщика будет сти­мул повышать производительность труда и снижать количество персонала, задействованное для реализации пере­данной функции. При управлении госу­дарственными служащими этот стимул почти отсутствует. Это, кстати, присуще большинству стран мира и не так плохо, просто подобные «островки стабиль­ности» не должны распространяться на всю деятельность исполнительной власти.

Указание на систему государственного и муниципального заказа как на слабое звено при внедрении аутсорсинга вполне оправданно. Заказываемые услуги (реа­лизация «кусочков» функций и отдель­ных административных процессов — это в большинстве случаев именно услуга) часто сложны по своей структуре и меха­низмам реализации; они требуют четкой регламентации и стандартизации со сто­роны заказчика, а также четкого и своев­ременного планирования потребности в данных услугах. То есть орган-заказчик должен отчетливо представлять, что он передает на аутсорсинг, в каком количе­стве и какое качество хотел бы получить в итоге. Справедливости ради отмечу, что все эти вопросы нуждаются в отве­тах и при отсутствии всякого аутсорсин­га. Я обозначу ситуацию так: если орган власти грамотно отработал процесс фор­мирования, финансового обеспечения и контроля выполнения государственных заданий, то перейти к аутсорсингу тех же самых услуг (функций) не составит ника­кого труда.

Каковы границы аутсорсинга? Ведь не каждая государственная функция может быть передана. Прописан ли регламент в законо­дательстве?

— В концепции проведения админи­стративной реформы (действовала в 2005-2010 гг.) было прописано, что речь идет не об аутсорсинге функций, а об аут­сорсинге административных процессов (т. е. отдельных «кусочков» в цепи реа­лизации данных функций).

Такой оборот введен не потому, что целиком функцию нельзя передать за пределы системы исполнительной влас­ти. Просто такая, полная передача пред­ставляет собой совершенно другой ме­ханизм, называемый не аутсорсингом, а дерегулированием. Передать функцию целиком в частный сектор — это значит просто перестать ее выполнять, доверив, регулирование какого-то процесса рын­ку. Здесь не нужен аутсорсинг, не нужен контракт, не нужен поиск исполнителя и управление отношениями с ним.

Резонен, собственно, более точный вопрос – а какую часть функции (т. е. насколько большую цепочку административных процессов) можно передать на аутсорсинг. Наш опыт работы показывает, что довольно большую.

Например, в цепочке предоставления государственных услуг (в соответствии с Законом № 210-ФЗ1) прерогативой исключительно органа власти, госслужащего, является только принятие решения о результате оказания данной услуги (выдать паспорт или нет, выдать лицензию или нет, зарегистрировать права собственности или нет). Все остальное – это среда, которая может функционировать без госслужащих и без органа власти.

Приемом и обработкой входящих документов уже сейчас занимаются сотрудники многофункциональных центров оказания госуслуг (МФЦ) – они явно не госслужащие и даже не представители подведомственного конкретному органу учреждения (органов и услуг много, а учредитель у МФЦ один).

Экспертизой представленных документов и физических объектов (оборудования, образцов продукции, учебного процесса) тоже практически никогда не занимаются сотрудники органа власти.

Все это делают приглашенные на разных, крайне хаотически сложившихся, условиях. Данные функции могут осуществляться и в режиме аутсорсинга. Не могут быть переданы на аутсорсинг только те процессы, про которые в законодательстве прямым текстом сказано «исполняет государственный служащий».

Еще раз обращу внимание: формули­ровка должна быть не «сотрудник орга­на власти», а именно «государственный служащий».

Если мы будем говорить о тех функ­циях, которые исполняются сейчас го­сударственными учреждениями соци­альной сферы (образования, культуры, здравоохранения, молодежной политики, социального обслуживания), то, опять же, действует принцип «что разрешено передавать учреждениям, то можно пе­редать и за пределы системы». Дело ор­гана — организовать за бюджетные сред­ства оказание услуг клиентам. Способ организации — это прерогатива самого органа власти, на то он этой властью и снабжен.

Можно ли считать аутсорсинг одним из механизмов государст­венно-частного партнерства? Какие еще механизмы ГЧП можно использовать для реализации госу­дарственных функций (например, концессии)?

— На этот вопрос ответить трудно. Если спор чисто методологический, то вступать в него не хочется — можно завяз­нуть на пустом месте. Позволю себе толь­ко одно высказывание. Все, что целиком может быть реализовано в рамках стан­дартной процедуры государственного за­каза, к ГЧП относить нецелесообразно. Таким образом, подавляющее количество случаев аутсорсинга не следует относить к государственно-частному партнерству.

Но отдельные случаи, когда аутсорсинг может быть рентабелен для поставщика только в долгосрочном периоде (более 3-х лет) или когда речь идет о новой государственной функции, параметры которой

Читать еще:  Как создать великий бизнес

не вполне уточнены, стандартной процедуры государственного заказа может и не хватить. В этом случае в мировой практике используются все формы ГЧП, легитимные в конкретной стране. Еще раз обращусь к уже упомянутому кейсу с многофункциональными центрами ока­зания госуслуг. В принципе создание сети МФЦ можно было осуществить хоть в режиме франчайзинга. Технология есть, состав услуг понятен, тарифы унифици­рованы — чем не готовый бизнес, который нужно просто реализовать на местах.

Что такое аутсорсинг

В данной статье речь пойдёт об аутсорсинге. Для нашей страны это явление относительно новое и потому нуждается в объяснении.

Принято думать, что тотальная глобализация не благоприятствует появлению и развитию узкопрофильных специалистов: всем якобы нужны универсальные сотрудники, способные выполнять большой диапазон работ. Но в действительности дела обстоят не совсем так. Знания «специалистов широкого профиля» обычно поверхностны. Такие работники не обладают квалификацией, необходимой для выполнения по-настоящему сложных задач. Вот почему многие компании, не располагающие специалистами узкого профиля, пользуются услугами аутсорсеров.

Какие функции выполняет аутсорсинг

Понятие «аутсорсинг» заимствовано из английского языка. Оно образовано двумя словами: out, то есть «вовне, внешний» и source – «источник». В бизнесе под аутсорсингом понимают передачу некоторых функций компании другой фирме, специализирующейся исключительно на выполнении такого рода работ.

Как правило, эти работы не относятся к основному виду деятельности первой компании. Заключая между собой договор, организации осуществляют обмен, выгодный обеим сторонам.

Аутсорсинг и разовая поддержка – это разные вещи. Аутсорсинг подразумевает заключение договора на оказание услуг в течение определенного (достаточно длительного) времени, в то время как разовая поддержка является мерой эпизодической.

Почему многие бизнесмены находят аутсорсинг выгодным? Главным образом потому, что они не хотят тратить время и силы персонала на так называемые «сопутствующие виды деятельности»: ведение бухгалтерии, техобслуживание, поддержку сайта.

Аутсорсинг дает компании возможность передать право решения определенных задач работникам, имеющим соответствующую квалификацию, и сосредоточиться на своей основной деятельности.

Какие бывают виды аутсорсинга

  • Производственный аутсорсинг. В этом случае на аутсорсера возлагается обязанность выполнения отдельных производственных задач. Пример: рекламное агентство заказывает печать буклетов в типографии.
  • Аутсорсинг бизнес-процессов. В этом случае компания передает право ведения некоторых «второстепенных» бизнес-процессов аутсорсеру. Пример: бухгалтерские услуги.
  • Аутсорсинг IT. В этом случае сторонняя организация получает право ведения всех процессов, связанных с информационными технологиями. К таким процессам относят: техническую поддержку, разработку сайтов, обслуживание и ремонт оргтехники, установку ПО.

О преимуществах и недостатках аутсорсинга

Руководитель, размышляя о возможности передачи определенных функций своей компании аутсорсеру, не должен полностью копировать бизнес-модели американских и европейских коллег. Ему необходимо принимать в расчет экономическую ситуацию в стране и особенности сегмента рынка.

Аутсорсинг – это сравнительно молодое бизнес-направление. Нет никакой гарантии, что он решит все проблемы компании и принесет выгоду.

Смысл аутсорсинга заключается в том, чтобы «избавить» бизнес от лишней нагрузки, т.е. непрофильных и узкоспециализированных видов деятельности.

  • Снижение затрат компании. Ей больше не нужно ни расширять штат сотрудников, ни поддерживать второстепенные структуры. В некоторых случаях аутсорсинг способствует снижению транзакционных издержек. Более того, компания получает возможность превратить некоторые постоянные издержки в переменные.
  • Концентрация ресурсов на основных производственных процессах, улучшение операционного контроля. Это важно для стратегического развития компании. Помимо прочего, упрощается внедрение новых производственных решений, и ускоряются управленческие процессы.
  • Технологическое совершенствование. Если в штате компании отсутствуют профессионалы в какой-либо области, их можно нанять «на стороне». Так как фирма-аутсорсер, согласно договору, осуществляет строгий контроль над деятельностью своих сотрудников, клиенты компании-нанимателя имеют возможность получать качественные услуги.
  • Увеличение затрат. Это происходит в том случае, если фирма передает аутсорсеру слишком много своих функций. Прежде чем перейти на программу аутсорсинга, руководству компании нужно тщательно рассчитать возможные расходы и сопоставить их величину с желаемым экономическим результатом. Не исключен и рост транзакционных издержек. И наконец, компания-аутсорсер просто может обанкротиться.
  • Частичная или полная утрата контроля над переданными процессами. Нарушается связь между производственными и управленческими процессами, причем последние становятся более инертными.
  • Возможность концентрации всех производственных процессов в одном месте. Это способствует замедлению и усложнению бизнес-процессов.
  • Неопределенность относительно аутсорсинга в законодательстве. Более того, некоторые руководители не хотят пользоваться услугами сторонних специалистов, опасаясь нарушения ими договора и/или информационных утечек.

Примеры успешного использования аутсорсинга

Ford. Первым коммерсантом, оценившим плюсы производственного аутсорсинга, был американский автомагнат Генри Форд. Он обнаружил, что самодостаточность в бизнесе – это иллюзия. Конечно, поначалу Форд собственноручно контролировал технологические и управленческие процессы. Но он заметил, что вести все возможные направления деятельности – слишком накладно, и прибег к помощи специалистов со стороны, которые взяли на себя выполнение некоторых функций. В данный момент автоконцерн выпускает менее трети всех комплектующих. Производством остальных занимаются многочисленные аутсорсеры.

IKEA. Другая компания, с успехом использующая аутсорсинг – это IKEA. У «мебельного гиганта» практически нет собственного производства. Зато у него есть 2,5 тысячи проверенных поставщиков из разных стран мира. Логистикой IKEA тоже занимаются сторонние компании. Таким образом, знаменитая шведская фирма сосредоточила свои силы исключительно на розничной торговле, в то время как ее помощники-аутсорсеры ведут бизнес-процессы и оказывают всевозможные сопутствующие услуги.

Kodak. Некогда компания Kodak приняла судьбоносное решение передать все направления, касающиеся высоких технологий, фирме IBM. В те времена IBM делала все возможное, чтобы закрепиться на рынке IT. Сотрудничество с Kodak обернулось выгодами для обеих сторон.

Мировой рынок аутсорсинга: перспективы

Уже доказано, что аутсорсинг – отличный выход для тех фирм, которые не располагают ресурсами для обеспечения всех производственных и управленческих процессов.

Американские аналитики опубликовали следующие данные: из 600 компаний, опрошенных в ходе исследования, 480 уже используют аутсорсинг административных функций, а 120 – аутсорсинг финансовых операций.

Из этого следует, что аутсорсинг набирает популярность. Несмотря на неизбежные риски, многие руководители компаний всерьез рассматривают возможность делегирования некоторых функций сторонним организациям.

Что такое аутстаффинг

Аутстаффинг – это использование труда специалистов, не входящих в штат предприятия. Иными словами, это аренда персонала.

Чем аутсорсинг отличается от аутстаффинга

Аутстаффер является всего лишь посредником, отвечающим за заключение договоров между сторонами. В аутсорсинге же посредников нет.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector