Коучинг как инструмент обучения и развития персонала

Коучинг как инструмент обучения и развития персонала

Коучинг как современный метод развития персонала

На сегодняшний момент в сфере управления используются разные способы и подходы. И одним из новейших, объединяющих в себе разные методы и техники, предоставляющим новые возможности, признан коучинг как отличный инструмент воздействия на результаты деятельности разных людей и компании в целом. Инновационное управление в стиле коучинга — это взгляд на работников, как на значимый дополнительный ресурс компании. Где всякий работник представляется неповторимой творческой личностью, способной самостоятельно решать большинство задач, демонстрировать инициативу, совершать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

Коучинг (англ. Coaching) — инструмент личностного и профессионального становления, формирование которого началось в 70-х годах XX века. Истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях о сознательной жизни и возможностях непрерывного и целенаправленного развития человека. Есть множество определений коучинга. Одни из основателей коучинга Тим Гэллви, даёт следующее определение:

Коучинг — это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение. [12]

Главной целью коучинга как способа развития считается содействие работнику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы или задачи. Главной характерной особенностью коучинга является то, что коуч-консультант помогает человеку найти свое решение, а не решает проблему за него. Таким образом, коучер совершенно не обязательно является ведущим экспертом в какой-либо проблемной области. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных потенциалов. Ради достижения успеха коучу нужно знать и понимать как процесс коучинга, так и все множество стилей, навыков и техник, используемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

— индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, обычно, для менеджеров и руководящих лиц;

— управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, поднятие эффективности исполнителей;

— групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

— коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;

— системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Для развития управленческого кадрового резерва в ООО «РМ Консалтинг» планируется использовать как индивидуальный, так и групповой (корпоративный) коучинг. Индивидуальный коучинг будет представлен в виде развивающих коуч-сессиях по отдельности с каждым из руководителей, что позволит выявить мотивы каждого из них и умело направить их на достижение стратегических целей компании. Во время группового коучинга будут проходить специально подготовленные тренинги с элементами групповых коуч-сессий, которые позволят развить командный дух среди управленцев, а также вместе приходить к результату и поиску ответов на насущные вопросы.

После обучения руководителей приёмом коучинга они смогут применять данные метод в работе с подчиненными по большей степени через управленческий коучинг, но в некоторых случаях, требующих особого подход, незаменимым будут системный и индивидуальный коучинги. Такой подход развивает в сотрудниках командный дух, повышает мотивацию, персонал чувствует ответственность за выполненную перед компанией и перед сослуживцами работу, потому что понимает, что является важным компонентом рабочего механизма ресторана.

Развитие продуктивности деятельности — это главное, для чего и используется коучинг. Он раскрывает лучшее в отдельных работниках и коллективах. Коучинг не имеет одного единственно верного варианта реализации. Его рамки определяют стремление к осознанию действительности за счет получения достоверной информации о ней и основанное на самоуважении, самомотивации, опоре на свои силы, принятие ответственности за свои действия и жизнь в целом.

Его ключевым инструментом служат: активное слушание, вопросные технологии, эффективные вопросы, элементы тренинга, и техника плана личного развития (ПЛР). Главные задачи коучинга представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 — Ключевые задачи коучинга в действиях коуч-консультанта и сотрудника

Определение задач (расстановка целевых ориентиров)

Исследование текущей ситуации (определение имеющихся ресурсов и ограничений)

Старается понять текущую ситуацию (проблему) задавая вопросы и активно слушая

Исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем

Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату

Старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий

Исследует свои внутренние и внешние препятствия

Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий

Задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений

Исследует возможности для преодоления препятствий

Выбор конкретного варианта действий и составление плана

Помогает сотруднику в анализе возможностей, договаривается с сотрудников о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече

Анализирует возможности, выбирает вариант и составляет план действий, договаривается с коучем выполнить задания к следующей встрече

Сущность внедрения коучинга — изменение административной культуры компании для формирования атмосферы поиска предельно эффективных линий достижения целей компании, стабильного развития и стремления к максимальным результатам через самосовершенствование каждого сотрудника.

Предпосылки внедрения метода коучинга в культуру ООО «РМ Консалтинг»:

— демотивированный, инертный, вялый сервисный персонал, менеджеры смены;

— отсутствует или низкий уровень инициативы у сервисного персонала;

— в коллективе думает только руководитель;

— подчиненные не видят будущего в том, что они делают;

— «холодные» отношения между руководителем и подчиненными;

— низкий уровень эффективности сотрудников;

В 2011 году за основу системы развития персонала были взяты три основных метода — наставничество, проведение тренингов, консультирование. При анализе тенденции к снижению эффективности управленцев был сделан вывод, что данные методы устарели, так как руководители выросли и нуждаются в более актуальных методах. Для определения слабых мест таких методик обучения необходимо рассмотреть данные способы развития персонала более подробно с учётом их преимуществ и недостатков в сравнении с коучингом (см. таблицу 1.6).

Таблица 1.6 — Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества

Приобретение конкретных навыков, иногда — изменение отношения к работе.

Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков.

Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность. Отсутствие постподдежки, в следствии чего все усилия на тренингах бывают бесполезны

2. Профессианальное консультирование

Решение задачи через «покупку» этого решения.

При возникновении определенных вопросов, входящих в область компетенции тренинг-менеджеров, у сотрудников ресторанов

Не всегда вопросы являются возможными для разбора без практики и «проживания» возникшей проблемы, что мешает получать качественный ответ, который поможет в будущем сотруднику в работе.

Решение задачи через обмен опытом. Помощь более опытного сотрудника в обучении новичков, их адаптации в компании

Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов.

Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам.

В основном, передаются «готовые» решения и «мудрость прошлого». Это редко способствует развитию новых инициатив.

Решение задачи через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника.

Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат.

Требует специальных навыков у «коуча».

Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников.

Необходимо выделить следующие достоинства применения коучинга перед другими технологиями развития в личной и профессиональной деятельности:

— улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг;

— личностное развитие персонала;

— коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие;

— улучшение взаимоотношений в коллективе;

— улучшение качества жизни, взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе;

— лучшее использование мастерства и ресурсов людей, коучинг открывает много не выявленных ранее талантов среди членов группы;

— многократно возрастают личная эффективность сотрудника и скорость его продвижения к цели;

— большая гибкость и адаптивность к изменениям.

Это сопоставление демонстрирует превосходство коучинга перед другими методами развития, как для обучения руководителей компании, так и для линейного персонала, потому что этот способ развивает у сотрудников инициативу и повышает мотивацию, что является движущими факторами работы в сфере общественного питания, где человеческий фактор стоит на первом месте.

Внедрение коучинга возможно только тогда, когда персонал стремится к развитию и осознает необходимость в улучшении своей трудовой деятельности. За последний год управленческий персонал, который является основным костяком компании по причине большого уровня текучести среди сервисного персонала (официанты, бармены, повары), постепенно пришли к выводу, что нынешняя система развития становится менее эффективной. Данный факт подтверждает регулярная оценка управленческого персонала, включающая тестирование, аудиты работы менеджеров и управляющих ресторанов на предприятиях. Уровень обученности и профессиональной подготовки этой категории сотрудников с каждым годом всё ниже и ниже, а соответственно и сервисный персонал не показывает высоких результатов на проверках, что пагубно сказывается на уровне сервиса в заведениях.

Метод коучинга — это своеобразный микс в области развития персонала. В нем можно отыскать элементы изо всех методов обучения. Ценным результатом от применения коучинга считается прояснение целей и мотивов сотрудников для них самих, понимание их точек роста и направлений движения. Обилие форм и методов, используемых в коучинге, является очень эффективным для развития как руководителей, также и линейных сотрудников. Собственно, благодаря этому, данный метод развития и является наиболее эффективным для использования в системе развития ООО «РМ Консалтинг».

Проанализировав системы и имеющиеся методы развития персонала, можно сделать вывод, что в современном мире существует многообразие способов обучения сотрудников, которые широко доступны для использования в компаниях. Но, к сожалению, в работе многих компаний получила распространение такая практика, когда сотрудников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более серьезной, чтобы открылись новые возможности индивидуального роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую компания может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению. Поэтому организации необходимо остановить свой выбор на таких методах развития, которые предоставят сотрудникам не только новые знания и возможности к последующему росту, но и также постподдержку после прохождения обучения. Одним из таких методов является коучинг.

Читать еще:  Книги для повышения финансовой грамотности

стратегический коучинг персонал информационный

Коучинг как форма обучения

В последнее время руководители организаций все чаще применяют коучинг. В нашей стране это новое направление в обучении персонала, которое все больше находит свое применение в организациях. В широком смысле коучинг – это бизнес-консультирование, бизнес-тренинг, бизнес-эксперт, имиджмейкерство, психотерапия – все вместе призваны вести человека или организацию к успеху (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Понятие коуча

В более узком смысле коучинг в переводе с английского (coaching) – тренировка или совместное достижение. Коучинг – это форма консультирования, ориентированная на прояснение клиентом собственных целей и успешного достижения их за счет внутренних ресурсов и источников мотивации.

Изначальной предпосылкой коучинга является твердая вера в то, что каждый человек и каждая организация обладают уникальным творческим потенциалом, позволяющим добиваться ощутимых ярких результатов во всех областях своей жизнедеятельности. Их сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и, возможно, недостаток отдельных навыков и информации. Коуч – это опытный штурман, который помогает человеку или организации благополучно миновать все подводные рифы и достичь своей цели.

Коуч направляет самостоятельную работу клиента, задавая вопросы, например: «Какие препятствия вы видите на пути к вашей цели?», «Каким образом вы сможете преодолеть эти препятствия?» или «Достаточно ли у вас информации для того, чтобы доверять этому партнеру или сотруднику?», «Какова при этом степень риска?». Задача коуча в вопросной сессии – помочь клиенту раскрыть его внутренние ресурсы для достижения положительных изменений в его поведении с другими и с самим собой.

Процесс коучинг-консультирования можно представить в виде схемы (рис. 7.5).

На каждом этапе коучинга происходит процесс обучения. Коуч фактически учит клиента обращаться к внутренним источникам знания и энергии – воображению, самосознанию, памяти, глубинным ценностям и свободе воли. Помимо этого, он также передает клиенту какие-то специальные знания и навыки, в особенности в области коммуникации, планирования, лидерства и эмоционального интеллекта. Таким образом, в ходе коучинга клиент (да и коуч тоже) постоянно испытывает ощущение новых открытий и свершений.

Каждый человек обладает потенциальной способностью предвидеть события, по крайней мере, для себя. С коучингом эта способность усиливается и углубляется. У тех людей, которым повезло и которые работали с коучем, в области решения задач по мотивации персонала к работе в определенной компании, мнение о своей компании меняется: они считают, что их компания заботится о своих сотрудниках. В Америке многие большие компании, такие как Boeing, American Express, Motorola, используют коучинг как дополнительную мотивацию для талантов и будущих лидеров. Коучинг учит людей думать более системно и гораздо «шире» обычного. Люди становятся гибче в контактах, более творчески подходят к решению профессиональных задач. И даже делаются счастливее, если имеют возможность наблюдать свой внутренний рост как личности, что способствует повышению их мотивации к труду.

Рис. 7.5. Этапы коучинга Коучинг нужен:

  • • для постановки цели и планирования ее достижения;
  • • мотивации на достижение результата;
  • • выявления собственных состояний успеха и мастерства;
  • • прорыва в карьере;
  • • улучшения взаимоотношений с родными и друзьями, коллегами по работе;
  • • устранения симптомов и причин стресса.

Коучинг позволяет развить следующие навыки:

  • • управление своим временем и временем подчиненных;
  • • межличностные коммуникации;
  • • самопрезентацию и публичные выступления;
  • • успешное ведение переговоров с деловыми партнерами;
  • • предотвращение конфликтов с партнерами по бизнесу;
  • • проведение совещаний;
  • • делегирование полномочий;
  • • лидерство и построение своей команды.

Преимущества использования коучинга:

  • • В коучинговом взаимодействии учитываются индивидуальные потребности в обучении клиента коучинга. В традиционных обучающих программах (например, в виде тренингов или семинаров) нет никакой гарантии, что содержание курса учитывает особые потребности каждого участника. На индивидуальной сессии коучинга особые потребности и предпочтения клиента выявляются и учитываются.
  • • Сессии кратки и могут быть организованы с учетом распорядка дня клиента. Каждая сессия обычно длится от получаса до 1 часа максимум, причем преимущественно по телефону, что помогает экономить драгоценное время.
  • • Руководители часто нуждаются не в формальных тренингах, а в обсуждении и решении некоторых проблем и задач индивидуально, по мере их возникновения. Предпосылка, на которой основан индивидуальный коучинг, – это то, что руководители знают сложности своего бизнеса намного лучше, чем любой внешний консультант. Коуч должен задать правильные вопросы таким образом, чтобы клиент получил доступ к его (ее) собственным решениям и внутренним ресурсам. Подобный эффект «профессионального присутствия» особенно присущ развивающему коучингу.
  • • Стили обучения некоторых руководителей делают индивидуальный коучинг намного более привлекательным и удобным способом личностного развития. Некоторые люди чувствуют себя в группе менее комфортно и имеют тенденцию избегать обсуждения реальных проблем из опасения потерять авторитет или снизить самооценку.
  • • Экономия затрат. При индивидуальном коучинге оплачиваются только короткие сессии интенсивного взаимодействия с коучем и исключаются все затраты, связанные с посещением традиционных тренингов и длительных программ.

Помимо традиционного личного общения «один на один», коучинг зачастую проводится в дистанционном режиме с использованием современных средств коммуникации – телефона и Интернета. Более того, на Западе более 70% коучинга проводится по телефону.

Коуч и клиент назначают телефонную сессию на определенное время. Телефонная сессия длится обычно 30–45 минут. В ходе беседы коуч задает вопросы и делает заметки, которые затем вместе с «домашним заданием» высылает клиенту по электронной почте. Сессии обычно проводятся раз в неделю, и в промежутках между ними зачастую также происходит активное общение через Интернет.

Поскольку коучинг предполагает обучение клиента в довольно чувствительных для него сферах, здесь очень важно поддержание высокого уровня доверия (конфиденциальности). Обычно дистанционную форму используют для передачи новых знаний или навыков: иностранных языков, финансов и учета, менеджмента, компьютерных технологий и т.д. В коучинге к этому добавляется еще один компонент – передача эмоций. Коуч вдохновляет клиента формировать для себя видение лучшего будущего. Он поддерживает его в минуты неудач и вместе с ним отмечает победу. Именно эти позитивные эмоции создают высокий уровень доверия и делают коучинг столь эффективным как в персональном, так и в бизнес-консультировании.

Электронная почта и другие аналогичные формы электронной коммуникации идеальны для передачи информации, но, к сожалению, плохо подходят для передачи эмоций. По тексту порой трудно догадаться, что на самом деле имел в виду автор письма или сообщения. Поэтому они используются вместе с голосовыми формами общения: телефоном, телеконференциями и всевозможными комбинированными интернет-системами, позволяющими одновременно как переписываться, так и переговариваться.

Таким образом, в условиях современной глобализации довольно типичной является ситуация, когда коуч и клиент сидят в разных уголках земного шара перед экранами компьютеров, подключенных к Интернету. Очень эффективным является использование Skypc – программного обеспечения с закрытым кодом, предоставляющего шифрованную связь между компьютерами, что позволяет не только слышать, но и видеть друг друга.

В Америке, где широко распространенным сервисом телефонных компаний являются телеконференции, не только индивидуальный коучинг, но и групповые тренинги проводятся дистанционно. Достаточно оплатить семинар, получить пароль и в назначенное время позвонить по номеру арендованного телемоста.

Обучение и развитие персонала в организации. Модели коучинга

Дата публикации: 28 ноября 2018 .

Лидеры, которые последовательно обучают членов своей команды, помогают своим организациям расти и развиваться. Каждая компания может извлечь выгоду от принятия тренерской культуры и внутреннее обучение персонала. Важно понимать, что коучинг – это гораздо больше, чем просто предоставление обзоров производительности отдела или компании. Он включает в себя набор эффективных методов, направленных на развитие сотрудников.

В данном материале вы узнаете модели и методы обучения и развития персонала в организации, которые сделают вас более сильным, более эффективным менеджером, готовым создавать и развивать таланты своих сотрудников. Вы получите конкретные инструменты и модели, которые будете применять во внутреннем обучении в компании. Вы получите информацию, которая поможет вам преодолеть самые распространенные проблемы коучинга.

Основы обучения персонала в организации

Когда мы говорим об обучении, мы подразумеваем профессиональное обучение, т.е. мы помогаем сотрудникам в приобретении навыков, необходимых для выполнения своих обязанностей. Наставничество включает в себя поддержку советами, основанными на мудрости предыдущего опыта. В некотором смысле, коучинг – это и то, и другое, с более стратегическим уклоном. Речь идет о вашей способности сделать других людей более успешными, помогая им определять и устранять барьеры в своей карьере, направляя их на путь развития своего потенциала, и подготавливая их к профессиональному успеху.

Рассмотрим пять принципов обучения и развития персонала в организации:

  1. Обучение ориентировано как на краткосрочную перспективу – улучшение производительности, так и на долгосрочную – развитие производительности.
  2. Коучинг – это отношения, а не событие.
  3. Коучинг может быть формальным или неформальным.
  4. Обучение – это не предоставление всех ответов.
  5. Коучинг – это не всегда правильное решение для каждой ситуации.

Полное понимание перечисленных принципов позволит вам эффективно использовать различные методы обучения персонала, и стать успешным руководителем.

Модели коучинга

Модель коучинга RACSR

Каждый лидер привносит свою уникальность в тренировочный процесс. Но самые успешные из них часто следуют проверенным рекомендациям, лежащим в основе модели взаимодействия тренера с командой. Одна из таких моделей – RASCR, созданная Центром Креативного Лидерства (Center for Creative Leadership). Ее структура состоит из пяти элементов:

  • Отношение (Relationship);
  • Оценка (Assessment);
  • Вызов (Challenge);
  • Поддержка (Support);
  • Результаты (Results).

Рассмотрим подробнее эти пять шагов для успешного обучения персонала в организации.

1. Инвестируйте в отношения. Когда вы кого-то тренируете, вы должны достаточно хорошо знать этого человека, чтобы построить доверительные отношения, и определить их границы. Это отличный способ продемонстрировать свою искреннюю заинтересованность в их успехе и развитии лидерских качеств.

2. Оцените ситуацию и способности ваших сотрудников. По мере того как вы строите эти отношения, вам необходимо четко понимать их сильные и слабые стороны, а также потенциал. Где они проявляют себя как лидеры? Где есть возможности для улучшения? В рамках организации, в какой сфере они могли бы внести самый большой вклад? Соберите данные, необходимые для определения направления вашего обучения. Вы можете собрать часть этой информации, поговорив со своими сотрудниками и оценив их историю производительности. Если в компании практикуется регулярное тестирование на карьерные навыки или эффективность сотрудников, проанализируйте прошлые результаты.

Читать еще:  Как развить в себе ум гения независимо от уровня интеллекта

3. Бросьте вызов их мышлению и предположениям. Вместо того чтобы давать ответы на все вопросы, задавайте вопросы им. Что бы вы сделали в такой ситуации? Почему вы выбрали это направление действий, а не то? Каковы потенциальные преимущества этой возможности? Есть ли у вас альтернативы? Спросите их, что будет, если вы вытолкните их из своих зон комфорта? Использование вопросов побуждает сотрудников изучать различные направления и находить наилучшие решения самостоятельно. Вы поможете им улучшить свои стратегические навыки решения проблем и, возможно, найти идеи и концепции, которые они никогда не рассматривали раньше.

4. Обеспечьте поддержку. Убедитесь, что люди, которых вы тренируете, имеют все ресурсы и инструменты, необходимые для успеха. Ваша работа заключается в том, чтобы помочь устранить любые препятствия, которые могут помешать им достичь своих целей.

5. Сосредоточьтесь на результатах. Когда вы обучаете лидеров, убедитесь, что они видят прямую связь между их индивидуальными целями и задачами организации. Им нужно понять, как их повседневные задачи вписываются в общую картину и почувствовать, что они имеют реальную ценность в компании.

Пять шагов в модели коучинга RASCR (отношение, оценка, вызов, поддержка и результат) работают вместе, создавая простую структуру, которая поможет вам выбрать грамотный подход к обучению сотрудников. Следуя этой модели в ваших тренингах, вы можете значительно повлиять на развитие своих сотрудников и организацию в целом.

Модель коучинга GROW

Еще одна структура, помогающая лидерам достигать лучших результатов в обучении, называется моделью GROW. Она включает в себя:

  • Цель (Goal);
  • Реальность (Reality);
  • Варианты (Options);
  • Намерения или план действий (Will).

Эта концепция была популяризирована пионером в исполнительной коучинговой индустрии Джоном Уитмором. Откройте дополнительный материал , для большего понимания каждого элемента рамочной модели GROW. По существу, эта модель сравнивает коучинг с поездкой:

  1. решить, куда вы хотите поехать, а затем понять свою отправную точку;
  2. изучить различные маршруты в пункт назначения;
  3. принять решение о лучшем пути и начать работу.

Рассмотрим некоторые особенности четырех шагов в модели GROW.

1) Сначала установите цель. В качестве тренера ваша задача – оценить потенциал ваших сотрудников. Какими навыками они должны обладать для достижения своих целей? Что можно сделать в более широком масштабе? Если вы эффективно тренируете их, и они интересуются процессом на 100%, как бы выглядел успех? Чем это будет измеряться? С вашей помощью сотрудник определит цель процесса, создав мощный стимул. Если мы связываем это с использованием навигационной системы в своем автомобиле, целью является место для нашей поездки, т.е. долгосрочное видение успеха.

2) Исследуйте текущую реальность. Ваш GPS не может дать вам указания, если он не знает вашу отправную точку. Каковы текущие показатели эффективности ваших сотрудников-лидеров? Превышают ли они стандарты или отстают? Каковы их навыки и таланты? Этот этап процесса связан с честностью и точностью. Он включает факты, а не суждения. Сильные тренеры знают, как получить реальную оценку текущей ситуации. Им нужно точно определить отправную точку для этого путешествия и получить подтверждение от сотрудников о том, как обстоят дела.

3) Исследуйте варианты. Как только тренеры помогли персоналу точно определить, где они находятся сегодня и куда они хотят двигаться, пришло время определить альтернативные маршруты. В планировании поездки вы можете выбрать самый быстрый, самый прямой или живописный маршрут.

Имейте в виду, что речь идет не о том, чтобы дать вашим лидерам конкретный ответ, а вдохновить на исследование разных вариантов. Попросите их открыть как можно больше альтернативных направлений для действий. Поощряйте их проявлять творческий подход и думать о необычных способах решения своих проблем. С учетом сказанного, возможно, в процессе появятся ситуации, когда вы сами будете направлять свой персонал в наиболее перспективном для них направлении.

4) Создайте желание действовать. На этом этапе тренеры побуждают сотрудников переводить дискуссию в решение, т.е. обязательство или желание двигаться вперед. В какой-то момент вам нужно нажать GO на GPS и начать путешествие. По мере их движения вперед тренеры помогут им идентифицировать любые потенциальные дорожные преграды, с которыми они могут столкнуться, и подсказать план действий, чтобы обойти их. Удаляя любые препятствия на пути, тренеры могут сыграть важную роль в ускорении движения к успеху.

Если вы хотите добиться более эффективных результатов в обучении и развитии персонала, подумайте о четырех шагах в рамках GROW. Цель, реальность, варианты и намерения. Кроме того, чтобы помочь вашим сотрудникам расти, вы будете применять более целенаправленный подход к обучению, который принесет отличные результаты.

Процесс обучения и развития персонала в организации

Одним из самых важных навыков коучинга, т.е. обучения персонала является способность слушать других людей. Ваш стиль общения определенно важен, но вы также должны обладать исключительными навыками слушания. Чтобы помочь вам обучать людей более эффективно, вот пять стратегий, которые вы можете использовать для улучшения способности слушать:

  • Сначала слушайте на более глубоком уровне. Задача тренера помочь членам команды понять не только суть своей идеи, но и как они к этому пришли. Он слушает эту информацию, задавая им встречные вопросы. Например, какие варианты вы изучили? Каких результатов вы ожидаете? Тренеры, которые слушают более широкий контекст, могут побуждать членов команды принимать разумные решения и совершенствовать свои навыки принятия решений в будущем.
  • Будьте терпеливы в слушании. Это требует определенной дисциплины. Прежде чем начать обучение, попробуйте настроиться на правильное мышление. Напомните себе, что их успех – общий успех. Ваша позиция в качестве тренера – быть на их стороне, быть их защитником. Покажите вашему сотруднику ваше полное внимание.
  • Продемонстрируйте, что вы активно слушаете. Пока вы работаете над тем, чтобы быть терпеливым и сконцентрированным, убедитесь, что ваш язык тела не отправляет другое сообщение. Удалите внешние отвлекающие факторы, которые могут естественным образом отвлечь ваше внимание. Уберите свой телефон, отодвиньтесь от своего компьютера и сохраняйте зрительный контакт.
  • Устраните любое несоответствие. Когда вы слушаете, определите области, которые кажутся неопределенными или противоречивыми. Попросите разъяснений. Иногда вы можете раскрыть критическую информацию о проекте или процессе, когда вы предлагаете сотруднику дополнительно объяснить конкретное решение.
  • Суммируйте и перефразируйте. Это один из лучших приемов для тренеров, чтобы выслушать смысл и полностью сосредоточиться на обучении. В конце тренинга вы должны предоставить краткий обзор беседы, перефразируя то, что вы слышали от сотрудника. Суммируя полученную информацию, вы подтверждаете, что понимаете их намерения, что мыслите в том же направлении и цените их мышление.

Следуя перечисленным пяти шагам, вы можете улучшить свой стиль обучения персонала и оказать положительное влияние на ваш тренировочный процесс.

Предоставление отзывов людям, наставником которых вы являетесь, может быть очень весомым, и это чрезвычайно важно. Но многие коучи не получают специальной подготовки в этой области. Чтобы помочь вам улучшить свои навыки обратной связи и ваше влияние в качестве тренера, старайтесь выполнять следующие пять рекомендаций в обучении персонала:

  • Обратная связь должна быть конкретной. Сосредоточьтесь на наблюдаемых действиях, придерживайтесь фактов, а не слухов. Убедитесь, что вы связали свои отзывы с конкретным результатом.
  • Обратная связь должна быть своевременной. Не тяните с вашим отзывом.
  • Обратная связь должна быть целенаправленной. Независимо от того, какие отзывы вы предоставляете, вы должны сосредоточиться на том, чтобы помочь сотрудникам совершенствоваться, расти или развиваться. Прежде чем говорить похвалу или конструктивную критику, спросите себя, какова цель этой информации? Может ли это изменить их производительность или способность достичь своих целей? Отвечая на эти вопросы, вы можете создать свой диалог таким образом, чтобы он был максимально полезным и эффективным.

Например, «Я делюсь этим с вами, потому что знаю, что вы хотите улучшить свои продажи. И я считаю, что это полезное замечание, которое поможет вам этого добиться». Для сотрудников такой подход показывает, что вы заботитесь о них и об их целях, и хотите помочь. Это заставит их воспринимать ваш месседж в совершенно другом свете.

  • Обратная связь должна быть тактичной. Иногда бывает сложно давать отрицательный отзыв, но сотрудники не могут что-то улучшить, если они не знают что нужно изменить. Сохраняйте акцент на проблеме, а не на том, что кто-то в чем-то плох. Держите свои эмоции под контролем и будьте осторожны с выбором слов. Это также работает, если вы постараетесь начинать свои предложения с «Я», а не с «Вы», чтобы свести к минимуму защиту от критики.
  • Обратная связь должна быть постоянной. По мере развития доверия вы должны иметь возможность предлагать обратную связь в режиме реального времени в формальных и неформальных условиях, а не только по расписанию встреч.

Когда тренеры последовательно обеспечивают обратную связь, которая является конкретной, своевременной и целенаправленной, сотрудники быстро развивают свои навыки, необходимые им для прогресса в своей карьере и становлении лидерства.

Заключение

Исследования ясно показывают, что организации, внедрившие культуру обучения персонала, добиваются больших успехов. Это проверенный, ощутимый способ укрепить командные отношения, повысить производительность и помочь сотрудникам совершенствовать свои навыки не только для их нынешних ролей, но и для будущего карьерного роста. Суть в том, что коучинг может оказать огромное влияние на вовлеченных сотрудников. Это очень полезный опыт для лидеров, и результаты на организационном уровне неоспоримы.

Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала организации

Коучинг получил свое развитие в США в 1974 г. Основная задача коучинга — развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью.

Коучинг — это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, применяемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

  • — индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;
  • — управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;
  • — групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;
  • — коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;
  • — системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.
Читать еще:  Как развить дедуктивный метод мышления

Коучинг и наставничество как бы дополняют друг друга, но имеются особенности и отличия в обучении и развитии персонала.

Коучинг и наставничество занимают значительное место в обучении и развитии персонала организации.

Канадский ученый Р. Карром провел анализ характеристик наставничества и коучинга (таблица 8.1).

Таблица 8.1 — Анализ характеристик наставничества и коучинга

Цель и предназначение

Чаще ориентировано на взаимообмен жизненным опытом, поддержку, обучение или руководство в целях личного, духовного, карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание может быть весьма широким

Обычно направлен на достижение результата, успеха, цели, на овладение производственными навыками, причем акцент делается на осуществление действий и поддержание изменений во времени; часто используется для улучшения навыков, необходимых для успешной деятельности в конкретной области; скорее наполнен практикой, чем теорией; в значительной степени опирается на навыки межличностного взаимодействия

Причина и продолжительность контакта

Может происходить в естественной форме, формально или неформально; может длиться в течение всей жизни или являться частью формальной программы с регламентированными взаимными контактами, встречами и т. д.

Часто проводится на основе потребностей, выявляемых самим клиентом; в сфере бизнеса участие работников в процессе коучинга может быть частью их обычной профессиональной деятельности

Форма и природа контакта

Исторически — индивидуальная; все чаще применяются практики

Обычно индивидуальная; часто проводится по телефону и посредством

взаимодействия одного наставника с группой людей, группой сверстников; используются возможности электронной почты, телефона и видеозаписи

электронной почты; в системах образования используется взаимный коучинг в парах

Навыки и жизненный опыт

Обычно опыт наставника богаче опыта его партнера, но может быть подобным ему или относиться к другой области; истории из жизненного опыта наставника часто рассказываются к случаю и оказывают сильное воздействие

Очень часто коуч занят в той же самой области, в которой работает клиент или работал в ней ранее; жизненные истории коуча призваны вдохновить или научить

Необходимая для исполнения данной роли подготовка

Варьирует от полного отсутствия формальной подготовки до ограниченного количества часов в формате семинарских занятий

Часто коуч является самоучкой; сейчас становятся доступными все больше очных и дистанционных курсов

Сертификация или лицензирование

Не требуется, но сертификаты и другие виды формального признания часто выдаются после прохождения формальных обучающих программ

Не требуется, но профессиональные ассоциации и некоторые обучающие (тренинговые) компании предлагают системы сертификации

Компенсация или гонорар

Строго добровольно; в опубликованных руководствах возражается против любых финансовых отношений

Чаще всего коучинг является частью роли (или же полностью ролью), предписанной должностной инструкцией; услуги частных коучей часто оплачиваются клиентом/ потребителем услуг

Оценка работы и взаимные соглашения

Исследовательская сторона очень умеренна; приветствуются и чаще всего используются эпизодические отчеты и личные переживания; высокая степень согласованности принципов программы

Обеспечивается потребителем; минимальный исследовательский компонент; благодарственные письма клиентов — наиболее распространенный способ определения эффекта программы; высокая согласованность принципов и применяемых методов

Обучение и обратная связь

Зависит от развития отношений; взаимообучение со временем усиливается, но может быть минимизировано должностной иерархией; обычно все стороны извлекают для себя пользу из обратной связи

Обычно ориентирован на клиента, и первоочередное внимание уделяется его обучению; коучи часто запрашивают обратную связь для улучшения своих собственных навыков

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать обучаемому развивать это осознание, поскольку невозможно никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет.

Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является планирование процесса коучинга.

Коучи не могут навязывать обучающие программы. Обучаемый исполняет активную роль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и место проведения занятий в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

  • 1. Что именно необходимо достигнуть?
  • 2. Как это будет происходить?
  • 3. Когда это будет происходить?
  • 4. Где это будет происходить?
  • 5. Когда этот процесс начнется и когда завершится?
  • 6. Кто будет вовлечен в этот процесс?
  • 7. С кем необходимо согласовывать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития.

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен базироваться на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно короткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации обучения. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи.

Стадия 4. Оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг — это регулярная проверка процесса реализации плана личного развития сотрудника. Оценка — это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно.

Ключевые вопросы здесь следующие:

  • 1. Достигнуты ли цели развития?
  • 2. Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны?
  • 3. Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?
  • 4. Был ли ПЛР рентабельным?
  • 5. Появились ли неожиданные результаты?
  • 6. Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
  • 7. Нужен ли новый план личного развития для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

Для максимально быстрой концентрации на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность, используется практика техники 3D — одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик.

Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую проблему. Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволяют коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

  • — ситуация, например временной режим, недостаток ресурсов, география;
  • — включенные в нее люди, например недовольный потребитель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;
  • — вы, например недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика.

Выделив три измерения, или аспекта существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий — даже если большинство из них требует усилий исключительно самого ученика.

Окончательная стадия — выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации.

После выполнения этой структурированной техники появляется возможность быстро сконцентрироваться на потенциальных действиях. Опираясь исключительно на заданные вопросы, коуч может помочь людям проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коуч позволяет ученику более четко сфокусировать свое внимание и передает исключительно ему ответственность за принятие окончательных решений.

Методика GROW берет свое начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование четкой структуре (рисунок 8.7).

Рисунок 8.7 — Структура методики GROW

Прежде всего вопросы направлены на конкретизацию цели (Goal), которой ученик стремится достичь в ходе текущей коу- чинговой сессии. Затем внимание переключается на реальность (Reality) предполагаемых действий. После этого посредством вопросов исследуются практические варианты действий (Options), которые может выбрать ученик для достижения поставленной цели. Наконец, фокус внимания смещается на волю (Will) к действительному осуществлению специфических действий для реализации одного или нескольких из выявленных возможных вариантов действий.

Для легкости запоминания данной структуры используется мнемоническое правило, представляющее методику GROW в следующем виде:

  • — постановка цели (Goal);
  • — проверка ее реальности (Reality);
  • — рассмотрение всех возможных вариантов действий (Options);
  • — утверждение воли к действию (Will).

Улучшение продуктивности деятельности — это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.

  • 1. Какие виды адаптации следует учитывать в практике управления персоналом?
  • 2. Возможны ли несовпадения или противоречия между аспектами адаптации?
  • 3. Каковы главные условия успешной профессиональной адаптации?
  • 4. В чем причины трудностей профессиональной адаптации?
  • 5. Каковы роль и значение первичной адаптации?
  • 6. Как производится оценка персонала?
  • 7. Какие проблемы решаются при оценке персонала?
  • 8. Что необходимо учитывать при оценке сложности труда?
  • 9. Какие существуют методы сбора информации при оценке персонала?
  • 10. Какие существуют наиболее используемые методы оценки персонала?
  • 11. Основные задачи аттестации персонала.
  • 12. Что необходимо сделать для проведения аттестации персонала?
  • 13. Какие документы предоставляются в комиссию по аттестации?
  • 14. Как оценивает комиссия аттестуемого сотрудника?
  • 15. Назовите критерии для выдвижения в резерв кадров управления.
  • 16. Какими нравственными качествами должен обладать при выдвижении в резерв кадров специалист?
  • 17. Перечислите 5 этапов карьеры в зависимости от возраста.
  • 18. Какова сущность системы непрерывного обучения персонала?
  • 19. Назовите цели системы непрерывного обучения персонала.
  • 20. Какие виды обучения персонала вы знаете?
  • 21. Как вы представляете модель систематического профессионального обучения персонала?
  • 22. Назовите потребности в общении персонала.
  • 23. Какие факторы определяют потребности отдельных сотрудников в общении?
  • 24. Назовите методы обучения персонала.
  • 25. Как определяется эффективность обучения?
  • 26. Что такое коучинг?
  • 27. Как осуществляется процесс коучинга?
  • 28. Каким образом коучинг способствует развитию персонала организации?
  • 29. Что такое “техника трех измерений”?
  • 30. Для чего нужна методика GROW?
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector