Организационные структуры управления компаниями. Оценка рентабельности бизнеса

Оценка рентабельности бизнеса

В сложившейся ситуации на мировом рынке и на нестабильном этапе развития экономики в целом, руководители и собственники компаний уделяют все больше и больше времени деятельности своих компаний. При помощи финансового анализа можно объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта: охарактеризовать его платежеспособность, эффективность и доходность деятельности, перспективы развития, а затем по его результатам принять обоснованные решения.

Как правило, до недавних пор, финансовый анализ компании существовал не в полном своем объеме, и управление многих российских компаний было построено, прежде всего, на доверии, Но в тяжелой финансово-экономической ситуации страны, многие компании, а именно собственники компаний, почувствовали управление их бизнесом не эффективным. Как известно, произошли большие кадровые перестановки в высшем руководстве компаний и многие, из которых были возглавлены непосредственно собственниками (прямыми бенефициарными владельцами). Если раньше, владельцу бизнеса казалось что его бизнес процветает и дает определенные результаты и приносит прибыль, то после тщательного анализа деятельности компании, многие собственники приходили в некое замешательство от того что в действительности происходит и происходило в их компании. Те люди, которым они доверились полностью, и свой бизнес в целом, не оправдали своих надежд и доверия.

Как показывает практика, любому собственнику стоит насторожиться, если в его компании происходит все ровно, без взлета и падений, как гласит народная пословица: «В тихом омуте черти водятся», и это именно так. Собственникам, высшее руководство компаний, доводят только ту информацию, которую они, действительно хотят слышать, и она очень далека от реальности и действительности.

Но и опять же, владелец, встав у «руля» управления своего тонущего корабля не в силах справится самостоятельно, и направить корабль в правильное русло. Возможно, он будет знать, куда он хочет дойти и какой получить результат, но встает другой вопрос: «Как»? Некоторые владельцы бизнесов не совсем четко представляют систему бизнес процессов в их детище.

В этой нелегкой ситуации, приходится либо прибегать к независимым консультантам, либо набирать новый управляющий состав, с определенным опытом работы и компетенциями. Мировой финансовый кризис пошел многим компаниям на пользу, с целью выявить недобросовестных управленцев, провести определенную чистку кадров и перестроить все бизнес процессы управления и провести реинжиниринг компании в целом. Именно по этой причине и многим другим, любой владелец бизнеса все хочет знать рентабельность его вложений, эффективность деятельности, платежеспособность, правильна ли выбрана тактика и стратегия ведения бизнеса, правильно ли используются финансовые ресурсы и т.д. Как известно, многие компании пошли по пути повышения ликвидности, а не прибыльности, дабы остаться «на плаву».

В целях рыночных отношений роль финансового анализа очевидно велика. Это связано с тем, что предприятия приобретают самостоятельность, несут полную ответственность за результаты своей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности.

Современный финансовый анализ имеет определенные отличия от традиционного анализа финансово-хозяйственной деятельности. Прежде всего, это связано с растущим влиянием внешней среды на работу предприятий. В частности, усилилась зависимость финансового состояния хозяйствующих субъектов от инфляционных процессов, надежности контрагентов (поставщиков и покупателей), усложняющихся организационно-правовых форм функционирования.

Практически в каждой компании есть экономический или финансовый отдел, но из-за недостаточности знаний и опыта, грамотное проведение финансового анализа, нельзя поручить кому угодно, важен результат и это не тот случай, где допустимы ошибки и отклонения. Важен избирательный подход. На теории, финансовый анализ может сделать любой экономист или финансист, но практике это далеко не так. Плюс ко всему, сотрудник, должен обладать определенной информацией и владеть ситуацией.

Существует огромное количество методик по проведению финансового анализа, какую использовать каждая компания выбирает для себя сама, по своему опыту, могу отметить следующее, здесь важен опять комплексный подход, тем самым, правильно будет использовать комбинированный метод. Для получения более четких и точных показателей. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки, прежде всего, важно определить, что является главным и какой результат должен быть в итоге.

Комплексная оценка финансового положения выполняется с помощью показателей, характеризующих потенциальную и фактическую возможно­сти предприятия рассчитываться по текущим обязательствам, а также его финансовую устойчивость в долгосрочной перспективе. Результативность работы компании рассматривается как с позиции эффективности ис­пользования отдельных видов ресурсов таких как, трудовых, материальных и фи­нансовых.

Цель такой оценки — более подробная характеристика имущественного и финансового положения, результатов дея­тельности в отчетном периоде, а также возможностей развития в будущем.

Всем известно, что нельзя опираться на «голую» бухгалтерскую отчетность и делать выводы по деятельности и состоянию компании, существует множество других оценочных инструментов. Формально и традиционно финансовый анализ может действовать в соответствии с бухгалтерскими требованиями и отчетностью, но создает фактически обманчивую картину финансового благополучия. Это связано с тем, что менеджеры, пользуясь значительной свободой, предоставляемой принципами учета, манипулируют данными о финансовых результатах с целью завышения оценочных показателей, на основе которых, нельзя принимать стратегически важных решений.

В настоящее время в мировой учетно-аналитической прак­тике известны десятки показателей, используемых для оценки состояния компании: рентабельность продаж, рентабельность активов и собственного капитала, оборачиваемость активов, стоимость компании и т.д. Все показатели могут являться объектами управления и характеризовать ход того или иного процесса компании.

Таким образом, цель компании – ее эффективность, то есть отношение между получаемым результатом и затратами, или, превышение доходов над расходами. Вложенные денежные средства должны работать эффективно.

Как можно измерить эффективность бизнеса. Для того чтобы оценить, движется ли бизнес в нужном направлении или нуждается в корректировке, пользуются набором оценочных показателей.

Для сокращения издержек и управления компанией наиболее эффективны традиционные показатели рентабельности, позволяющие препарировать баланс предприятия с позиций взаимосвязи его составных частей с прибылью.

Рентабельность – относительный показатель, характеризующий доходность бизнеса. В английском языке принято использовать термин возврат (return) на инвестиции. Рентабельность продаж более правильно называть прибыльностью, обычно она обозначается термином маржа, т.е. разница между продажной ценой и себестоимостью (Margin), который понимается как коэффициент прибыльности, доходности продаж, но допустим также и вариант рентабельность продаж (Return on Sales).

Один из эффективных показателей факторного анализа является так называемая модель DuPont. Данная модель была предложена специалистами компании DuPont (The DuPont System of Analysis) в 1919 году. К этому времени достаточно широкое распространение получили показатели рентабельности продаж и оборачиваемости активов. В модели DuPont впервые несколько показателей были увязаны вместе и приведены в виде треугольной структуры, в вершине которой находится коэффициент рентабельности совокупного капитала ROA (return on assets), как основной показатель, характеризующий отдачу, получаемую от средств, вложенных в деятельность компании, и в основании два факторных показателя – рентабельность продаж (размер прибыли) NPM (Net Profit Margin) и оборачиваемость активов TAT (Total Assets Turnover).

В дальнейшем эта модель была развернута в модифицированную факторную модель, Основное отличие этих моделей заключается в дробном выделении факторов и смене приоритетов относительно результативного показателя.

Назначение модели DuPont – выявить факторы, определяющие эффективность функционирования бизнеса, оценить степень их влияния и складывающиеся тенденции в их изменении и значимости. Модель DuPont используется как для сравнительной оценки рисков инвестирования, так и вложения инвестиций в компанию.

Основные показатели модели DuPont

ROE — Рентабельность собственного капитала.

Собственники получают рентабельность от своих инвестиций в виде вкладов в уставный капитал. Они жертвуют теми средствами, которые формируют собственный капитал организации и получают взамен права на соответствующую долю прибыли. С позиции собственников рентабельность наилучшим образом отображается в виде рентабельности на собственный капитал и является наиболее важным для акционеров компании. Так как характеризует прибыль, которую собственник получит с рубля вложенных в предприятие средств

ROE = Net Income / Equity

Применение ROE имеет определенные ограничения. Реальный доход появляется не от активов, а от продаж. На основе ROE нельзя оценить эффективность бизнес единиц компании. Кроме того, в большинстве случае компании имеют весомую долю заемного капитала. Например, в банковском секторе, заемный капитал вообще является основой всего бизнеса. Фактически вся операционная деятельность банка базируется на привлеченных вкладах, а собственный капитал выступает всего лишь резервом, гарантом платежеспособности и финансовой устойчивости банка. Так или иначе, как бухгалтерский показатель ROE дает представление о доходах, которые компания зарабатывает для своих акционеров.

Читать еще:  Образец акта индивидуального испытания оборудования

TAT — Оборачиваемость активов

Оборачиваемость активов отражает, сколько раз за период оборачивается капитал, вложенный в активы предприятия, т. е. оценивает интенсивность использования всех активов независимо от источников их образования. С другой стороны, показывает, какую часть выручки компания имеет с вложенных в активы денежных средств. Рост данного показателя говорит о повышении эффективности их использования.

ROS — Рентабельность продаж

Используется в качестве основного индикатора для оценки финансовой эффективности компаний, которые имеют относительно небольшие величины основных средств и собственного капитала.

Действительно, слишком низкая величина знаменателя при расчете рентабельности приводит к тому, что показатели рентабельности собственного капитала получаются слишком высокими, и, следовательно, завышают действительный финансовый потенциал организации. Оценка рентабельности продаж в таком случае позволяет более объективно взглянуть на состояние дел.

Показывает, какую сумму чистой прибыли получает предприятие с каждого рубля проданной продукции. Иными словами, сколько средств остается у предприятия после покрытия себестоимости продукции, выплаты процентов по кредитам и уплаты налогов. Показатель рентабельности продаж характеризует важнейший аспект деятельности компании — реализацию основной продукции, а также позволяет оценить долю себестоимости в продажах.

ROA — Рентабельность активов

Рентабельность активов — это показатель эффективности оперативной деятельности предприятия. Является основным производственным показателем, отражает эффективность использования инвестированного капитала.

ROA = Net Income / Total Assets

ROA=Net Income / Total Assets * Sales/Sales = Net Income/Sales * Sales / Total assets

Таким образом, рентабельность совокупных активов определяется двумя факторами: прибыльностью продаж и оборачиваемостью активов. Оба эти фактора образуют мультипликативную модель. Данная модель четко отражает бухгалтерскую отчетность, первый показатель отражает «отчет о прибылях и убытках”, второй – актив баланса и соответственно третий – пассив баланса.

Финансовый рычаг (Leverage): соотношение заемного капитала и собственного капитала компании и влияние этого отношения на чистую прибыль. Чем выше доля заемного капитала, тем меньше чистая прибыль, за счет увеличения расходов на выплату процентов. Компания с высокой долей заемного капитала называется финансово зависимой компанией. Компания, финансирующая свою деятельность за счет только собственного капитала, называется финансово независимой компанией.

Уровень финансового рычага можно трактовать, с одной стороны, как характеристику финансовой устойчивости и рискованности бизнеса, и с другой стороны, как оценку эффективности использования предприятием заемных средств.

Рентабельность собственного капитала зависит от финансового рычага. Дифференциал финансового рычага – это разность между рентабельностью совокупных активов и стоимостью заемного капитала. В свою очередь стоимость заемного капитала определяется как отношение процентных расходов к величине заемного капитала с учетом эффекта налогового щита.

Leverage Effect = (ROA – CDC)*Debt/Equity

CDC – стоимость заемного капитала,

Iut – часть процентных расходов, не облагаемых налогом на прибыль,

It – процентные расходы, облагаемые налогом на прибыль.

В общем случае, если налогооблагаемыми являются все процентные расходы (это допущение значительно упрощает расчет), стоимость заемного капитала вычисляется как:

LE можно выразить:

Часть (ROA – CDC) называется дифференциалом финансового рычага.

Финансовый рычаг увеличивает рентабельность собственного капитала. Следовательно, чем выше рычаг, тем больше акционерная стоимость. Это очень важно для оптимизации структуры активов (если, конечно, усомниться в теории Мертона-Миллера, которая утверждает, что структура капитала не имеет ровным счетом никакого значения). Дополнительный капитал следует увеличивать до тех пор пока эффект финансового рычага положителен. Если стоимость заемного капитала превысит рентабельность активов, эффект рычага будет отрицательным. Кроме того, требуется учитывать соображения финансовой устойчивости. Наращивание долгов может поставить предприятие под угрозу банкротства.

Самый простой способ определить границу достаточности собственного капитала состоит в том, что собственный капитал должен покрывать величину фиксированных и неликвидных активов. Иначе говоря, заемный капитал не должен превышать величины ликвидных активов компании, за счет которых он может быть погашен.

Полученные значения можно использовать в качестве исходных данных и ориентиров для построения политики предприятия в основных сферах деятельности:

управление постоянными и переменными издержками

выбор оптимального объема продаж

контроль над соотношением операционных и не операционных расходов

Современные организационные структуры управления компанией: генезис и механизм совершенствования

Рожковский Алексей Леонидович, соискатель кафедры стратегического менеджмента и управления инновациями, Сибирская академия финансов и банковского дела, г. Новосибирск, Россия

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

Экономические, социальные, демографические и технологические изменения, произошедшие за последние тридцать лет, существенным образом изменили условия ведения коммерческой деятельности в каждой стране. Одним из результатов этих изменений стало развитие новых тенденций в организационном дизайне, связанных с уменьшением количества иерархических уровней управления и переходом от традиционной вертикали управления к сетевой форме организации.

Генезис организационных структур управления

Историческая ретроспектива тенденции изменения организационных структур управления представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Эволюция организационных структур

На протяжении многих лет доминирующей формой организации оставалась классическая «пирамида», появившаяся в индустриальный период при достаточно простых условиях ведения бизнеса. Этот тип структуры и сегодня преобладает у многих российских компаний. Типичными разновидностями вертикального типа структур являются линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная и дивизиональная. Вертикальная иерархическая организация системы управления доказала свою эффективность в достаточно стабильных условиях ведения бизнеса, когда [7]:

— все виды деятельности можно разделить на простые повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем производить их в массовом порядке;

— функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма обеспечивают существенные выгоды;

— нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы их удовлетворения.

В послевоенные годы особенно усилились процессы диверсификации. Как результат, к середине XX века компании, которые имели ранее незначительные размеры, превратились в многоотраслевых гигантов. Решающее значение для успеха компании приобрели такие компетенции, как [2]:

— координация деятельности подразделений, работающих с разными продуктами и на разных рынках;

— быстрая реакция на изменения внешней среды;

— высокое качество деятельности, требующее согласованных действий различных подразделений компании;

— ускорение операционных процессов и сокращение затрат.

Стало очевидно, что структуры иерархического типа не соответствуют этим требованиям. В этот период зарождается матричный подход к организации структуры управления как попытка решения большинства проблем, связанных с ростом компаний за пределы национальных рынков.

Базовым принципом построения матричных организационных структур является улучшение взаимодействия подразделений для реализации того или иного проекта или решения определенной проблемы, успех которых зависит от скорости удовлетворения запросов клиента. Характерной чертой матричных организационных структур является система двойного подчинения. Бурный всплеск развития матричных структур управления в 1970-х гг. завершился таким же стремительным снижением их популярности в начале 1980-х гг., когда, вероятно, уже накопилась критическая масса негативных последствий применения данных структур: большая путаница в отношениях подчинения, борьба за власть, чрезмерные накладные расходы, слабая реакция на изменения.

Ключевым аспектом развития мировой экономики в конце XX века стало формирование постиндустриального общества, основную ценность для которого составляет информация. Значение информационных технологий неизменно растет и приводит к принципиально важным изменениям в экономике, технике и социальной структуре общества, которые по своей важности не уступают изменениям, вызванным первой промышленной революцией. Все это приводит и к коренным изменениям в сфере управления. Автоматизация работ, а также привлечение внешних ресурсов по контрактам для осуществления второстепенных функций ведут к уменьшению количества занятых и последующему уменьшению количества уровней управления. Повышение эффективности технологий принятия управленческих решений усиливает эту тенденцию. Новое программное обеспечение позволяет большим группам людей совместно решать задачу, не используя традиционный иерархический механизм управления.

С началом формирования информационного общества распространение получают организации сетевого типа. Первую классификацию сетевых организаций, являющуюся сегодня общепринятой, разработали Майлз, Сноу и Коулмен [14]. Они выделили три типа сетевых организационных форм: внутреннюю, стабильную и динамическую. Каждый тип сетевой организации имеет свои особенности, но их объединяет общий базовый принцип – замена многоуровневой корпоративной иерархии сетью бизнес-единиц или независимых фирм, координируемых рыночными механизмами вместо административных в рамках единой цепочки создания стоимости.

Границы фирмы и рыночный механизм координации в сетевых организационных структурах

Сетевой тип организации заставляет по-новому взглянуть на вопрос границ фирмы. Традиционно считалось, что основу конкурентных преимуществ фирмы составляют уникальные, трудно копируемые ресурсы, и фирма должна создаваться путем определения набора таких ресурсов и приобретения права собственности на них. С появлением сетевой формы организации многие фирмы стали сотрудничать с внешними контрагентами, передавая им на выполнение различные функции. Исследования и разработки, поставка компонентов, реклама, дистрибуция, организация финансирования – вот далеко не полный перечень ключевых функций, успешное выполнение которых оказалось возможным в новом формате – в формате аутсорсинга. Сегодня многие успешные компании представляют собой так называемые «оболочечные» организации, являющиеся разновидностью сетевых структур. Так, например, бизнес-модель Apple полностью опирается на аутсорсинг, вся ее продукция производится на сторонних предприятиях, и трудно предположить, что компания была бы такой же гибкой и мобильной, пойдя по пути организации собственного производства. К сожалению, в нашей стране аутсорсинг как инструмент организационного дизайна развит еще не достаточно хорошо. По итогам 2012 г. объем рынка ИТ-аутсорсинга в России составил 1 млрд долл. и пока не сопоставим по масштабам с рынками Европы и США. Тем не менее, отмечается его уверенный рост на уровне 15% в год. Активно развиваются секторы клининговых и логистических услуг. В последние годы стал развиваться аутсорсинг в области бухгалтерского учета вместе с постепенным выходом большинства российских компаний «из тени». Наметившаяся тенденция и успешный опыт переноса целого ряда ключевых функций как зарубежными, так и отечественными фирмами на сторону наводит на мысль о размывании границ между фирмой и рынком. Ведь в случае сетевой организации транзакционные издержки могут стать ресурсом, который является собственностью всей сети, а не конкретной фирмы. Представители новой институциональной экономической теории Эрик Г. Фуруботн и Рудольф Рихтер отмечают, что четкое различие двух моделей справедливо только для мира неоклассической экономической теории с присущей ему беззатратностью трансакций [8]. Авторы говорят о невозможности провести ясное и четкое различие между иерархической и рыночной трансакцией (или между фирмой и рынком). В общем смысле можно считать, что при рыночных трансакциях стороны в меньшей мере «заперты», чем в случае иерархических трансакций. Важную роль как на рынках, так и в фирмах играет предпринимательская деятельность. И в фирмах, и на рынках предпринимателю необходимо сделать одно и то же – организовать и возглавить «частные коллективные действия» по созданию необходимых структур.

Читать еще:  Образец доверенности на получение справки об отсутствии судимости

Децентрализация, свойственная сетевым структурам, порождает острую необходимость обеспечения надлежащей мотивации различных индивидов, принимающих ключевые решения, и координации их деятельности. Практика показала, что многие достоинства применения ценового механизма для решения этих задач внутри организации проявляются не менее сильно, чем на рынках. Это привело к изучению феномена «внутреннего рынка» организации. Идея «внутреннего рынка» была впервые предложена Джеем Форрестером [11] и Расселом Акоффом [10]. Многие прикладные аспекты организации внутреннего рынка рассмотрены в соответствующей работе Уильяма Хэлала [13].

«Внутренний рынок» представляет собой не что иное как рыночный механизм координации деятельности подразделений одной организации, рассматриваемых как внутренняя сеть. Возможность существования «внутреннего рынка» наиболее ярко демонстрирует размывание границ между фирмой и рынком. В контексте организационного дизайна данный подход означает, что при проектировании или изменении конфигурации любой экономической системы отношения между ее модулями необходимо выстраивать на тех же принципах, что и отношения между поставщиками, производителями и дистрибьюторами во внешнем мире (см. рис. 2).

Рис. 2. Модель внутриорганизационного рынка

Влияние рыночных механизмов координации на организационную эффективность

Рыночные механизмы координации традиционно рассматриваются как альтернатива бюрократическим, или административным. Наибольшее распространение на практике они получили в стабильных и динамических (межфирменных) сетях. Внутри же одной организации сегодня доминируют бюрократические механизмы координации. Какие последствия для организации может иметь замена или дополнение бюрократических механизмов координации ее подразделений рыночными?

Для ответа на этот вопрос проведем аналогию с типами организации экономики на уровне всей страны. Ведь по масштабам экономической деятельности некоторые фирмы сегодня могут сравниться с отдельными странами. Так, например, выручка ОАО «Лукойл», крупнейшей частной компании России по версии Forbes , сопоставима с ВВП Бангладеш – 59-й экономики мира.

По мнению автора, это делает допустимым сравнение бюрократического и рыночного механизмов координации на микроуровне, с одной стороны, с плановым и рыночным типом организации экономики на макроуровне, с другой. Пытаясь добиться эффекта масштаба, в плановых экономиках создают монопольных поставщиков товаров и услуг. То же самое можно наблюдать и на уровне отдельных компаний.

Как отмечает Р. Акофф, такие подразделения, как бухгалтерия, отдел по работе с персоналом, ИТ‑служба обычно специально организуются как субсидируемые монополии в том смысле, что внутренние пользователи получают их товары и услуги бесплатно, а затраты этих подразделений компенсируются из выделяемых сверху фондов [1].

Субсидируемые таким образом монополистические отделы обычно безразличны к потребностям внутренних клиентов. Как и при плановой экономике в масштабах всей страны, бюрократические механизмы координации на уровне компании стимулируют рост издержек производства товаров и услуг, потребляемых внутри компании, т.к. внутренним поставщикам нет необходимости сравнивать свои затраты и цены с ценами внешних поставщиков аналогичных товаров и услуг.

Таким образом, база для анализа их динамики и бенчмаркинга отсутствует. В рыночной же экономике каждого поставщика оценивают покупатели, принимая решение о целесообразности закупок тех или иных товаров и услуг именно у данного поставщика. Очевидно, создание «внутреннего рынка» организации будет способствовать развитию конкурентоспособности внутренних поставщиков.

Сегодня все большее количество исследователей в области организационного дизайна приходит к выводу, что введение отношений «поставщик-покупатель» в дополнение к традиционным отношениям «начальник-подчиненный» во внутриорганизационную структуру позволяет не только обогатить и разнообразить взаимоотношения между ее элементами, но и существенно усилить их взаимозависимость. Отношения «начальник — подчиненный» определяют формальную власть в вопросах найма, увольнения, продвижения, а отношения «поставщик — покупатель» создают новый способ влияния, направленный на рационализацию спроса. Два типа указанных отношений в совокупности позволяют поддерживать целостность системы и согласованность ее элементов в очень динамичном внешнем мире, не сковывая ее внутреннюю динамику [12].

Считается, что организация «внутреннего рынка» в сетевой структуре минимизирует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций и позволяет создавать, ликвидировать и модифицировать подразделения без серьезных изменений положения других подразделений [10]. Это объясняется тем, что чем больше частей организации контактирует друг с другом как самостоятельные участники «внутреннего рынка», тем меньше изменения в этих частях воздействуют на организацию.

Проблемы применения трансфертных цен как рыночного механизма координации в сетевой структуре

Для формирования полноценного внутриорганизационного рынка необходим инструмент измерения ценности горизонтальных связей между подразделениями, состоящих во взаимном движении товаров и услуг между ними, в денежной форме, т.е. инструмент трансфертного ценообразования. Трансфертные цены как основа рыночного механизма координации позволяют принимать решения о развитии или приостановке производства определенных видов продукции, об увеличении или сокращении инвестиций, о карьерном продвижении руководителей. Однако вопросы установления трансфертных цен чаще всего рассматриваются с точки зрения налоговой оптимизации.

Методические основы установления трансфертных цен как механизма координации деятельности подразделений или отдельных фирм в рамках сетевой организации проработаны недостаточно. В частности, отсутствуют рекомендации по установлению цен в зависимости от типа подразделения.

Для решения этой задачи автором рассмотрены ключевые функции, степень стандартизации и механизмы координации деятельности подразделений каждого типа в соответствии с классификацией, представленной в работе Г. Минцберга (стратегический апекс, техноструктура, вспомогательный персонал, операционное ядро) [6], что позволило провести прямые и косвенные аналогии между данными подразделениями и самостоятельными субъектами внешнего рынка и сформулировать рекомендации по установлению трансфертных цен на их услуги (см. табл.).

Сравнение частей организации с аналогами внешнего рынка и рекомендации по внутреннему ценообразованию

19.2. Базовые организационные структуры управления бизнесом

Научные исследования общих принципов построения организационных структур управления бизнесом, в том числе и международным, позволяют выделить два типа структур управления: иерархический и адаптивный (органический). К первому типу относятся: линейно-функциональная, линейно-штабная и дивизиональная структуры управления. Ко второму – бригадная (кросс- функциональная), проектная, а также матричная (программноцелевая) структуры.

Рассмотрим кратко перечисленные типы организационных структур (моделей) управления с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Линейная организационная структура. Наиболее распространенным типом иерархической (или бюрократической) структуры является линейно-функциональная (линейная) структура.

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам компании (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу (рис. 19.1).

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы компании в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис. 19.1. Линейно-функциональная структура управления

Преимущества линейной структуры:

  • – четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  • – четкая система единоначалия – один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
  • – ясно выраженная ответственность;
  • – быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Читать еще:  Почему у банков отзывают лицензии

Недостатки линейной структуры:

  • – отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
  • – тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
  • – малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  • – критерии эффективности и качества работы подразделений и компании в целом разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
  • – большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
  • – перегрузка управленцев верхнего уровня;
  • – повышенная зависимость результатов работы компании от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рис. 19.2).

Рис. 19.2. Линейно-штабная структура управления

Достоинства линейно-штабной структуры:

  • – более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
  • – некоторая разгрузка высших руководителей;
  • – возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  • – при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

  • – недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
  • – тенденции к чрезмерной централизации управления, аналогичные линейным тенденциям, существующим в структуре, частично в ослабленном виде.

Вывод: линейно-штабная структура может быть хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Данная модель использовалась на ранних стадиях своего развития практически всеми ТНК. Наиболее последовательным ее приверженцем является корпорация «Ford».

Организационная структура бизнеса и его развития

Тем, кто работает на крупных предприятиях в административных подразделениях, наверняка ясно, что такое организационная структура. Отдельные компании даже презентуют их сотрудникам на welcome -тренингах. Постараемся разобраться, что это такое.

Определение понятия

Для начала определимся с тем, что означают слова « о рганизационная структура бизнеса» . Это разделение предприятия на всевозможные департаменты, подразделения, цеха с целью обеспечения упорядоченного процесса управления экономическим объектом.

Организационная структура бизнеса подразумевает наличие четких взаимосвязей всех департаментов компании, а также обозначенное определение зон ответственности.

Для чего нужна

Структура бизнеса предприятия призвана обеспечивать развитие организации как целого. Ее наличие позволяет ответственному звену оперативно принять решение, определить зону ответственности и быстро передать информацию нужному структурному подразделению.

Организационная структура бизнеса компании – это не что-то статичное, она может достаточно часто меняться, адаптируясь к изменениям в экономике. Это связано с тем, что любой амбициозный руководитель стремится, чтобы его компания максимально продуктивно взаимодействовала с другими организациями, а сотрудники качественно выполняли свои обязанности.

Как может видоизменяться структура предприятия

Иерархическая структура представляет собой совокупность множества подразделений, таких как отдел продаж, производственный отдел, бухгалтерия, основная функция которых – обеспечение деятельности ресурсами.

Изменения структура бизнеса может претерпевать в том случае, если для решения определенных задач по приказу руководителя создаются процессные подразделения, которые занимаются более частными вопросами. Например, может сформироваться группа менеджеров по продажам, которые работают по индивидуальным заказам. Такая организационная структура именуется матричной, или двухплечевой. Выглядеть она может следующим образом:

Подробнее о матричных структурах

При такой организации бизнеса процессные единицы берут в аренду ресурсы у основных подразделений в целях выполнения конкретных задач. Для реализации подобных проектов создаются группы из сотрудников, которые выделяются основными подразделениями. Работники, объединенные в такие группы, находятся в подчинении как у основного руководителя, так и у процессного.

Во избежание недоразумений между сотрудником и двумя руководителями заключается соглашение, на основании которого ресурсное подразделение ответственно за качество реализуемой работником задачи.

Структура бизнеса , организованная по матричному типу, имеет определенное преимущество: наличие четких требований у процессных структурных подразделений повышает эффективность работы ресурсной единицы.

Наиболее широко используется такой тип организации в проектных компаниях и там, где есть высокое разнообразие бизнес-процессов. Такая структура полезна также тем, что формирует рыночные отношения между подразделениями и сокращает численность руководителей высшего и среднего звена.

Пример успешной компании, в которой используется проектная структура по различным видам программных продуктов, — MicroSoft.

Классификация стратегий компании

Структуру бизнеса также можно классифицировать в зависимости от уровня, на котором принимаются стратегически важные решения.

Принято выделять три вида стратегий:

Стоит отметить, что для достижения успеха все стратегии должны быть тесно взаимосвязаны и согласованы, а структурные подразделения – взаимодействовать меджу собой. Далее расскажем подробно о каждой из них.

1. Корпоративная стратегия

Это самый высокий уровень по этой классификации в рамках понятия « структура развития бизнеса» . Корпоративная стратегия определяет общее направление развития компании, динамики в его сбытовой деятельности. Одна из наиважнейших целей корпоративной стратегии – определиться с направлением деятельности внутри компании и выявить, куда следует направить инвестиции.

На этом уровне решаются следующие вопросы:

1) о распределении ресурсов между структурными единицами;

2) об изменении структуры организации;

3) решение вопросов, связанных с объединением с внешними структурами.

2. Хозяйственная (конкурентная) стратегия

На данном уровне происходит разработка делового поведения организации, направленного на создание конкурентных преимуществ для конкретного товарного рынка. В рамках этой стратегии определяется ценовая политика, решается, за счет чего будет одерживаться верх над конкурентами. На данном уровне происходит разработка бизнес-плана. В компаниях с одним видом деятельности корпоративная и конкурентная стратегии совпадают.

3. Функциональные стратегии

За их разработку ответственность несут структурные подразделения компании. За основу функциональной стратегии в обязательном порядке берутся корпоративная и хозяйственная. Она призвана обеспечить эффективное функционирование единицы в рамках деловой политики предприятия. Здесь уместно говорить о стратегиях финансового подразделения, отдела управления персоналом и маркетинга.

В частности, главной задачей производственного отдела может быть увеличение количества/качества выпускаемой продукции. Финансовая стратегия может быть направлена на увеличение прибыли и уменьшение издержек.

Стратегии развития бизнеса. Виды

На уровне корпоративной стратегии можно выделить четыре подхода к развитию компании. Рассмотрим их.

1. Ограниченный рост. Данную стратегию выбирают компании со стабильной технологией. Цели определяются в зависимости от того, что достигнуто на текущий момент и претерпевают коррективы, если меняются внешние условия. Это самый простой и наименее рискованный для реализации способ.

2. Рост. Наиболее успешно применяется в быстро развивающихся отраслях, где часто меняется технология. Здесь применяют метод сравнения показателей текущего периода по сравнению с предыдущим.

3. Сокращение. Для этой стратегии характерно определение целевых показателей ниже тех, что были достигнуты за прошлый период. Такой способ развития избирается наиболее редко и характерен для компаний, где прослеживается тенденция к снижению прибыли и отсутствуют эффективные решения для изменения ситуации.

В рамках данной стратегии выделяют:

1) ликвидацию (компания не способна далее вести дела);

2) получение максимально возможного дохода в ближайшей перспективе (бизнес может принести существенный доход при минимальных издержках);

3) сокращение (организация расстается с одним из направлений бизнеса/структурным подразделением).

4. Комбинированная стратегия. Характерна для крупного бизнеса (наличие нескольких отраслей) и может представлять собой сочетание любых трех стратегий.

Структура малого бизнеса

Очень часто именно начинающие предприниматели теряют вложенные в развитие средства и прогорают. Это во многом связано с тем, что собственники этих проектов не уделяют должного внимания планированию.

Структура бизнес-планирования как небольшой, так и крупной компании, обязательно должна содержать следующие пункты:

1) резюме проекта, его описание;

2) сведения об участниках;

3) описание продукта либо услуги, которые будут представлены на рынке;

4) анализ рынка конкурентов;

5) план продаж, медиаплан;

7) анализ рисков.

О пользе планирования

Структура бизнеса , даже самого небольшого, нуждается в детальном планировании по ряду причин. Рассмотрим их.

1. Продуманный алгоритм действий и предварительный анализ ситуации помогут сохранить деньги и оценить рентабельность вашего проекта.

2. Планирование помогает сделать процесс развития бизнеса более предсказуемым, просчитать возможные трудности. Наличие готового алгоритма позволяет более корректно строить последующие прогнозы.

3. Высокая вероятность привлечения инвестиций: те, кто готов вкладывать деньги в развитие чужого бизнеса, разговаривают на языке цифр. Только расчет поможет подтвердить прибыльность проекта.

4. Составляя план, вы получаете инструмент для управления бизнесом.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector