Хорошая стратегия, плохая стратегия: в чем отличие и почему это важно

Ричард Румельт — Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Ричард Румельт — Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно краткое содержание

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно читать онлайн бесплатно

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Издано с разрешения Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc. и литературного агентства Synopsis

Книга рекомендована к изданию Юрием Белонощенко, Сергеем Хромовым-Борисовым и Алексеем Каптеревым

© Richard Rumelt, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Эту книгу хорошо дополняют:

Ключевые идеи. Майкл Портер

Стратегия голубого океана

Чан Ким и Рене Моборн

От хорошего к великому

Великие по собственному выбору

Джим Коллинз и Мортен Хансен

Алан Лафли и Мартин Роджер

Предисловие партнера издания

Хотя слово «стратегия» пришло в лексикон из военной терминологии и буквально означает науку о ведении войны, сегодня стратегия нужна в любой области человеческой деятельности: бизнесе, общественной или политической сфере, научных исследованиях, спорте и др. Стратегия совершенно необходима в любом серьезном начинании, так как под ней подразумевается наличие плана действий, нацеленного на реализацию определенных целей и достижение успеха. Это должен понимать каждый, кто рассчитывает осуществить свой замысел.

Сегодня очень много и часто говорят о стратегии и стратегическом планировании. На эту тему написано множество книг и статей. Армия консультантов предлагает свои услуги по оказанию помощи в разработке стратегии. Тем не менее сегодня мало кто понимает, что такое хорошая стратегия, и еще меньше людей может такую стратегию разработать и реализовать. К этой печальной тенденции стоит добавить и смутные сомнения, которые рождаются у тех, кто способен мыслить критически и творчески, – сомнения в том, что именно вкладывают в слово «стратегия» те, кто его произносит. Распознать и оценить стоящую стратегию сегодня способны лишь немногочисленные «посвященные».

Автор книги, которую вы держите в руках, не просто посвященный, профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Румельт много лет помогает разрабатывать корпоративные стратегии как владельцам небольшого семейного бизнеса Dentons, так и промышленным колоссам вроде Shell International, а также работает с организациями из сферы образования и некоммерческого сектора. Область его интересов лежит в создании корпоративной стратегии как источника устойчивого конкурентного преимущества компании. Журнал «Вестник McKinsey» назвал Румельта «гигантом в области стратегий».

В своей книге Ричард Румельт ставит перед собой цель провести разделительную черту между хорошей и плохой стратегией и указать верный путь к созданию хорошей стратегии. Читателю он объясняет, что такое стратегия, чем она не является и почему стратегией сегодня называют все что угодно за исключением ее самой. Автор приводит множество ярких исторических примеров отличных стратегий, приведших к головокружительному успеху, а также ее отсутствия, повлекшего за собой горькие поражения. Глубокий исследовательский ум и многолетний опыт доктора Румельта позволили ему создать неординарный творческий подход к разработке стратегии, применимый в организациях любого сектора экономики. Применив поистине уникальные знания, которыми автор щедро делится в своей книге, вы научитесь создавать по-настоящему хорошую стратегию, которая, полагаясь на ваши сильные стороны, станет источником устойчивого конкурентного преимущества вашей компании, а также видоизменять ее соответственно требованиям текущего момента. И тогда вы всегда будете на «гребне волны».

Хорошая стратегия – это путь длиною в жизнь. Путь, полный вызовов, препятствий и потрясающих открытий, по которому стратег-виртуоз следует с приятным напряжением и искренним интересом.

Учитесь у лучших – и вы тоже сможете пройти этим путем.

Евгений Демин, генеральный директор SPLAT

В 1805 году Англия оказалась в трудной ситуации: в страну намеревался вторгнуться Наполеон, уже завоевавший к тому времени многие государства Европы. Но пересечь Ла-Манш он мог только в одном случае: ему требовалось отвлечь британский флот и увести его как можно дальше от пролива, чтобы лишить противника контроля над берегом. И вот превосходящая по силам объединенная франко-испанская флотилия из тридцати трех кораблей встретилась с британской эскадрой из двадцати семи судов к юго-западу от побережья Испании. В те времена в морских сражениях практиковалась классическая линейная тактика: два вражеских флота, выстроившись друг перед другом в линию, обстреливали друг друга бортовыми залпами. Однако адмирал Нельсон, командовавший английской средиземноморской эскадрой, умел проникать в суть событий, поэтому придумал гениальный стратегический ход. Разделив свои суда на две колонны, он двинул их перпендикулярно на франко-испанские силы. Причем адмирал, прекрасно понимавший, что серьезно рискует головными кораблями обеих колонн, решил, что из-за сильной зыби хуже подготовленные артиллеристы франко-испанского флота не сумеют дать должного отпора. К концу битвы, вошедшей в историю как Трафальгарское сражение, испанцы потеряли двадцать два корабля, то есть две трети своей флотилии. Англичане же полностью сохранили свои суда. В том бою Нельсон был смертельно ранен, и он навсегда остался для британцев национальным героем. А Великобритания обеспечила себе морское господство и сохраняла его на протяжении полутора столетий.

Читать еще:  Справка с места работы

Ричард Румельт: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Здесь есть возможность читать онлайн «Ричард Румельт: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно» — ознакомительный отрывок электронной книги, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях присутствует краткое содержание. Город: Москва, год выпуска: 2014, ISBN: 978-5-91657-906-2, издательство: Манн Иванов Фербер, категория: Деловая литература / marketing / management / на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале. Библиотека «Либ Кат» — LibCat.ru создана для любителей полистать хорошую книжку и предлагает широкий выбор жанров:

Выбрав категорию по душе Вы сможете найти действительно стоящие книги и насладиться погружением в мир воображения, прочувствовать переживания героев или узнать для себя что-то новое, совершить внутреннее открытие. Подробная информация для ознакомления по текущему запросу представлена ниже:

  • 80
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Ричард Румельт: другие книги автора

Кто написал Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно? Узнайте фамилию, как зовут автора книги и список всех его произведений по сериям.

Эта книга опубликована на нашем сайте на правах партнёрской программы ЛитРес (litres.ru) и содержит только ознакомительный отрывок. Если Вы против её размещения, пожалуйста, направьте Вашу жалобу на info@libcat.ru или заполните форму обратной связи.

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система автоматического сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Не бойтесь закрыть страницу, как только Вы зайдёте на неё снова — увидите то же место, на котором закончили чтение.

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Издано с разрешения Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc. и литературного агентства Synopsis

Книга рекомендована к изданию Юрием Белонощенко, Сергеем Хромовым-Борисовым и Алексеем Каптеревым

© Richard Rumelt, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Эту книгу хорошо дополняют:

Ключевые идеи. Майкл Портер

Стратегия голубого океана

Чан Ким и Рене Моборн

От хорошего к великому

Великие по собственному выбору

Джим Коллинз и Мортен Хансен

Алан Лафли и Мартин Роджер

Предисловие партнера издания

Хотя слово «стратегия» пришло в лексикон из военной терминологии и буквально означает науку о ведении войны, сегодня стратегия нужна в любой области человеческой деятельности: бизнесе, общественной или политической сфере, научных исследованиях, спорте и др. Стратегия совершенно необходима в любом серьезном начинании, так как под ней подразумевается наличие плана действий, нацеленного на реализацию определенных целей и достижение успеха. Это должен понимать каждый, кто рассчитывает осуществить свой замысел.

Сегодня очень много и часто говорят о стратегии и стратегическом планировании. На эту тему написано множество книг и статей. Армия консультантов предлагает свои услуги по оказанию помощи в разработке стратегии. Тем не менее сегодня мало кто понимает, что такое хорошая стратегия, и еще меньше людей может такую стратегию разработать и реализовать. К этой печальной тенденции стоит добавить и смутные сомнения, которые рождаются у тех, кто способен мыслить критически и творчески, – сомнения в том, что именно вкладывают в слово «стратегия» те, кто его произносит. Распознать и оценить стоящую стратегию сегодня способны лишь немногочисленные «посвященные».

Автор книги, которую вы держите в руках, не просто посвященный, профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Румельт много лет помогает разрабатывать корпоративные стратегии как владельцам небольшого семейного бизнеса Dentons, так и промышленным колоссам вроде Shell International, а также работает с организациями из сферы образования и некоммерческого сектора. Область его интересов лежит в создании корпоративной стратегии как источника устойчивого конкурентного преимущества компании. Журнал «Вестник McKinsey» назвал Румельта «гигантом в области стратегий».

В своей книге Ричард Румельт ставит перед собой цель провести разделительную черту между хорошей и плохой стратегией и указать верный путь к созданию хорошей стратегии. Читателю он объясняет, что такое стратегия, чем она не является и почему стратегией сегодня называют все что угодно за исключением ее самой. Автор приводит множество ярких исторических примеров отличных стратегий, приведших к головокружительному успеху, а также ее отсутствия, повлекшего за собой горькие поражения. Глубокий исследовательский ум и многолетний опыт доктора Румельта позволили ему создать неординарный творческий подход к разработке стратегии, применимый в организациях любого сектора экономики. Применив поистине уникальные знания, которыми автор щедро делится в своей книге, вы научитесь создавать по-настоящему хорошую стратегию, которая, полагаясь на ваши сильные стороны, станет источником устойчивого конкурентного преимущества вашей компании, а также видоизменять ее соответственно требованиям текущего момента. И тогда вы всегда будете на «гребне волны».

Хорошая стратегия – это путь длиною в жизнь. Путь, полный вызовов, препятствий и потрясающих открытий, по которому стратег-виртуоз следует с приятным напряжением и искренним интересом.

Хорошая стратегия, плохая стратегия: в чем отличие и почему это важно

Ричард Румельт, профессор Лос-Анджелесской школы менеджмента Андерса при Калифорнийском университете, уже около 40 лет занимается вопросами стратегии.

В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» он убедительно – словно свидетель, дающий письменные показания под присягой, – доказывает: то, что в большинстве компаний принимают за хорошую стратегию, едва ли имеет право претендовать на столь высокое звание.

Читать еще:  Франшиза сети ресторанов «Грабли»

Чаще всего они довольствуются тем, что автор называет «плохой стратегией», то есть либо набором недостижимых целей, либо так называемым видением, формулировки которого изобилуют новомодными, но ничего не значащими терминами, и которое в идеале должны разделять все сотрудники компании.

Ядро стратегии

Хорошая стратегия представляет собой согласованные меры, подкрепленные веским основанием, и приносящее результат сочетание мыслей и действий, скрепленных базовой несущей структурой, которую я называю ядром. Хотя хорошая стратегия чаще всего состоит не только из ядра, его отсутствие или деформация представляют собой серьезную проблему.

Как только вы вникнете в идею ядра, вам станет намного проще разрабатывать, формулировать и определять качество стратегии. Во-первых, концепция не основывается на представлении о преимуществе. Во-вторых, чтобы ее понять, необязательно разбираться в казенной тарабарщине и выяснять, чем отличаются видения от миссий, цели от задач, а стратегии от тактик.

В-третьих, она не делит стратегии на разные уровни: общие, деловые, производственные. Концепция ядра на редкость проста, поскольку состоит всего лишь из трех элементов. Постановка диагноза, определяющего либо объясняющего природу проблемы.

При помощи тщательной диагностики вы распознаете те аспекты ситуации, которые критически важны для решения задачи, что во много раз упрощает невероятно сложную реальность. Направляющая политика для решения проблем – общий подход, выбранный для преодоления препятствий, выявленных в процессе диагностики. Согласованные меры, необходимые для реализации направляющей политики, иначе говоря, четко скоординированные этапы, последовательное прохождение которых гарантирует осуществление выбранного вами курса действий.

Приведу несколько примеров

Любой врач анализирует симптомы пациента и изучает историю болезни. Он ставит клинический диагноз и определяет заболевание. Выбранная им тактика лечения – это его направляющая политика. Конкретные предписания по поводу диеты, методов лечения и лекарственных средств – набор согласованных мер, посредством которых она реализуется.

Во внешней политике напряженные ситуации, как правило, диагностируют с учетом прошлых событий и в качестве направляющей выбирают ту политику, которая уже доказала свою эффективность. Таким образом, если диагноз показывает, что президент Махмуд Ахмадинежад, по сути, является «вторым Гитлером» и от него вполне логично ожидать агрессии и даже войны, то политика по отношению к Ирану будет одна.

Если же его, скорее, следует называть «вторым Муаммаром Каддафи», то в качестве направляющей политики, вероятнее всего, выберут мощное давление международной общественности в сочетании с закулисными переговорами. В набор согласованных мер в сфере внешней политики обычно входят экономические, дипломатические и военные меры.

Бизнесмены обычно имеют дело с проблемами, вызванными конкуренцией и изменениями на рынке. Первый шаг к созданию успешной стратегии заключается в диагностике специфического характера проблемы – и простым перечислением целевых показателей результативности тут не обойтись.

Второй шаг – выбор общего политического для выхода из конкретной ситуации. Эта политика либо опирается на уже существующие рычаги воздействия и рыночные преимущества, либо создает новые. Третий шаг сводится к разработке действий и распределению ресурсов, позволяющих проводить выбранную политику.

Во многих крупных организациях диагноз зачастую выявляет не внешнюю, а внутреннюю проблему. Это означает, что решать задачи их конкурентоспособности будет значительно легче, чем преодолевать препятствия, возникшие по причине их собственных рутинных, бюрократических и глубоко укоренившихся интересов, слабой координации деятельности и банально плохого управления.

В этой ситуации направляющая политика будет заключаться в реорганизации; а набор согласованных мер – в модернизации кадров, распределении полномочий и производственных процессов. В других случаях главной задачей станет необходимость расширить границы организационных возможностей, чтобы укрепить свое конкурентное преимущество.

Назвав сочетание трех перечисленных элементов ядром, я хотел подчеркнуть, что это суть стратегии – этакий крепкий орешек, спрятанный в сердцевине концепции. Ядро не имеет отношения ни к действиям, ни к иерархии целей или задач, ни к срокам или масштабам, ни к идеям адаптации и перемен.

Они лишь запасные игроки, определяющие, как осмыслить и разработать стратегию, активизировать сотрудников, выявить конкретные источники конкурентного преимущества, поддерживать связь с коллективом, подводить итоги, анализировать стратегии и принимать другие меры. Но стержнем любой стратегии является диагноз реально существующей ситуации, создание или идентификация направляющей политики для преодоления основных трудностей и набор согласованных мер.

Неспособность выявлять и решать проблемы

Неспособность выявлять и решать проблемы

Стратегия – это и долгий путь преодоления трудностей, и способ борьбы с ними, и решение сложной задачи, и определенная реакция на проблему. Поэтому крайне сложно, а порой и невозможно оценить качество стратегии, если не обозначена проблема. А пока вы не определите качество стратегии, вы не сможете ни отклонить плохую, ни совершенствовать хорошую стратегию.

Когда-то International Harvester считалась четвертой по величине корпорацией США. Успех ее коренился в знаменитой жатке Сайруса Маккормика – машине для скашивания сельскохозяйственных культур, появление которой в 1830-х годах наравне с развитием железных дорог существенно ускорило процесс освоения американских равнин. Совет директоров Harvester пригласил в 1977 году нового СЕО – Арчи Маккарделла, прежде занимавшего пост президента Xerox. Совет поручил ему оздоровить сонную компанию и предоставил широчайшие полномочия.

Годы правления Маккарделла стали кульминацией десятилетнего периода модернизации Harvester. Консалтинговая компания Booz Allen Hamilton полностью изменила организационную схему корпорации; компания Hay Associates разработала для руководства новые должностные инструкции и материальные стимулы. Маккарделл привел с собой новых специалистов из области финансового и стратегического планирования, и в июле 1979 года они представили толстую пачку документов под названием «Корпоративный стратегический план». Это был классический пример плохой стратегии.

Корпоративная стратегия Harvester представляла собой набор из пяти отдельных стратегических планов, каждый из которых был подготовлен одним из операционных подразделений компании: по выпуску сельскохозяйственного оборудования (3 миллиарда долларов), грузовиков (4 миллиарда долларов), промышленного оборудования (1 миллиард долларов), газовых турбин (0,3 миллиарда долларов) и запасных частей (1 миллиард долларов). Общая тратегия планировала увеличение доли компании в отдельности на каждом рынке, сокращение издержек по каждому направлению и постепенное повышение доходов и прибыли. Резюме этого конфиденциального плана в виде графика представлено на следующей странице. Как вы видите, кривые, отображающие прошлую и прогнозируемую прибыль компании, имеют практически идеальную форму хоккейной клюшки, что символизирует быстрое восстановление прибыли после падения с последующим устойчивым ростом этого показателя.

Надо признать, в стратегическом плане не было недостатка во впечатляющих деталях. Например, в разделе, посвященном подразделению сельскохозяйственного оборудования, содержалась информация буквально по каждому сегменту с подробным обсуждением. Общая цель была сформулирована так: укрепить дилерскую и дистрибьюторскую сети и снизить производственные издержки. По прогнозу, доля рынка сельскохозяйственного оборудования Harvester по сравнению с основными конкурентами – John Deere, Ford, Massey Ferguson и J. I. Case – должна была вырасти с 16 до 20 %.

Читать еще:  Самые бедные страны мира и их уровень жизни

International Harvester (1977–1984): суммарные корпоративные продажи, активы и прибыль до уплаты налогов

Однако, начав изучать план досконально, вы понимаете, что не видите главного. Авторы стратегии умудрились не заметить слона. Дело в том, что основная проблема корпорации Harvester заключалась в ее абсолютно неэффективной организации труда – а эту задачу не решить ни путем инвестирования в новое оборудование, ни посредством усиления материальных стимулов для управляющих. Например, на заводах Harvester действовали правила внутреннего распорядка, согласно которым сотрудникам с большим стажем позволялось по собственному желанию переводиться на другую работу; каждый подобный перевод, естественно, приводил к целому каскаду последующих должностных ротаций. Из-за этого в течение длительного времени прибыль корпорации была в два раза ниже показателей ее основных конкурентов. Кроме того, Harvester печально славилась худшими трудовыми отношениями во всей американской промышленности. Именно в этой компании возникли первые серьезные трудовые споры в США – например, знаменитый бунт на площади Хеймаркет в Чикаго в 1886 году, когда от бомбы мятежника погибли несколько полицейских и рабочих.

Если вы не в состоянии выявить и проанализировать свои проблемы, значит, у вас нет стратегии. У вас есть лишь неясная цель, бюджет или перечень желаемых результатов.

Существенно сократив административные расходы, Маккарделл на пару лет улучшил показатели объявленной прибыли Harvester. Но затем, пытаясь заключить новый коллективный договор на более выгодных для работодателя условиях, он вынудил коллектив объявить полугодовую забастовку. Рабочие так и не пошли ни на какие существенные уступки, и после окончания забастовки дела в компании ухудшились. В период с 1979 по 1985 год корпорация понесла убытки более чем на 3 миллиарда долларов, закрыла тридцать пять из сорока двух заводов и уволила восемьдесят пять тысяч сотрудников, оставив всего пятнадцать тысяч. Естественно, Harvester была вынуждена избавиться от некоторых направлений деятельности. Подразделение сельскохозяйственного оборудования перешло к Tenneco и слилось с ее подразделением J. I. Case. Подразделению по выпуску грузовиков удалось выжить, этот осколок Harvester ныне именуется Navistar. Сегодня корпорация Navistar – самый крупный в стране производитель тяжелых грузовиков и двигателей.

Подобный подход к стратегическому планированию в наши дни уже не моден. Вместо сложных пузырьковых диаграмм и таблиц с длинными рядами цифр, активно используемых прежде в стратегическом планировании образца 1979 года, сегодня мы имеем дело с иного типа формализмом, возведенным в статус ритуала. Практически каждая компания пользуется сейчас стандартным шаблоном: начинается он с изложения видения, за которым следует заявление о миссии, включающее и формулировку задач; далее идут списки основных ценностей и стратегических целей, к каждой цели отдельно прилагается свой перечень стратегий; завершает все список инициатив. (Шаблонные стратегии мы детально рассмотрим в четвертой главе «Почему плохих стратегий так много?».)

Современные стратегические планы, украшенные броской «актуальной» фразеологией и барабанными лозунгами, ничем не лучше тех, которые использовала International Harvester. Подобно своим предшественникам, их авторы не определяют основных препятствий, стоящих на пути организации к успеху, и не описывают методы их преодоления. Слушая или читая сегодняшние документы, вы постоянно сталкиваетесь с одним и тем же явлением: у людей, их составивших, практически полностью отсутствует стратегическое мышление. Зато в избытке напыщенные речи, высокие чувства и твердые намерения щедро расходовать средства, чтобы каким-то образом «стало лучше».

Агентство по перспективным оборонным научно-исследовательским разработкам США (далее DARPA) занимается важнейшими технологическими инновациями, предназначенными повысить уровень национальной безопасности. В отличие от стратегии корпорации Harvester стратегия DARPA базируется на четком признании и понимании сути стоящей перед ним задачи. Предлагаю вашему вниманию дословное изложение основных проблем, на решение которых она нацелена:

Основная и наисложнейшая задача любой организации, занимающейся оборонными исследованиями, заключается в приведении проблем обороны в соответствие с технологическими возможностями, в том числе с новыми операционными концепциями, позволяющими внедрить эти технологии. Отдельные аспекты чрезвычайно сложны, поскольку, во-первых, ряд оборонных проблем не имеет простого или очевидного технического решения; во-вторых, некоторые новейшие технологии окажут на оборонную способность страны весьма серьезный позитивный эффект, однако его характер до сих пор неясен. DARPA концентрирует свои инвестиции именно в этой узкой нише – на тех технических проблемах, решение которых окажет огромное благотворное влияние на уровень национальной безопасности США – даже при условии, что риск неудачи очень высок 7 .

Для решения этой задачи DARPA концентрирует внимание на проектах, которые военные сочли либо излишне рискованными, либо слишком оторванными от их текущей миссии. Агентство старается определить, что потребуется военачальникам в будущем, а не то, что интересует их сегодня. Для этой работы оно привлекло очень талантливых людей с яркими идеями. К несомненным успехам DARPA относятся система противоракетной обороны, технология «Стелс», GPS, система распознавания речи, интернет, беспилотные наземные и воздушные транспортные средства и нанотехнологии.

Стратегия DARPA значительно шире, чем формулировка общего направления развития организации. Она включает в себя описание конкретных методов и принципов, которыми агентство руководствуется в повседневной деятельности. Например, чтобы не допустить создания сложной многоступенчатой служебной иерархии и постоянно привлекать свежие таланты, руководители проектов работают не дольше четырех-шести лет. При этом от каждого нового руководителя ожидают готовности оспаривать идеи и выводы своих предшественников. Кроме того, DARPA, стараясь максимально сдерживать непроизводительные расходы, крайне мало инвестирует в средства труда и инфраструктуру и таким образом предотвращает порочную практику конфликта личных или групповых интересов с идеей многостороннего развития организации. Стратегия агентства основана на реалистичной оценке основных препятствий, мешающих новаторству. Такой подход невероятно далек от возвышенных целей и использования туманных и ничего не значащих формулировок вроде «удерживать наиболее талантливых сотрудников» и «поддерживать культуру инноваций».

Форма и структура поразительной стратегии DARPA характерны для любой хорошей стратегии. Она базируется на тщательном изучении проблем, а при ее разработке учитывается, что организацию ждут трудности. Для их преодоления создаются специальные методы, позволяющие концентрировать ресурсы и действия на поставленной задаче. В хорошей стратегии нет «воды».

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector