Секрет успеха великих компаний в формировании команды

Чем похожи успешные компании?

Компания — сложная система. Каждая компания — особенная, даже если речь идет о компаниях из одной отрасли. Вот только все успешные компании чем-то неуловимо похожи. Разумеется, речь идет о компаниях, работающих на конкурентных рынках. Если вы — естественный монополист с неограниченным административным ресурсом и на вывеске вашего офиса написано ОАО «Газпром», то дальше можете не читать, ничего полезного для себя вы здесь не найдете.

Так вот, если в своем бизнесе вы можете рассчитывать только на себя, то вы уже, наверное, задумывались о том, в чем кроется секрет успеха таких компаний, как Apple, Toyota, Wallmart, Google, Lockheed и так далее. (Я честно попытался вспомнить названия российских компаний подобных масштабов, создавших себя с нуля, а не выросших на обломках советского наследия, но не особенно в этом преуспел.)

Если искать секрет успеха «в лоб», то результат получается никчемный: у Apple — замечательный дизайн, Toyota сделала ставку на качество, Wallmart придумал формат гипермаркета, в Google умеют найти все, что угодно, а Lockheed знает, как заставить летать любую странного вида ерундовину, да еще и делает ее невидимой для радаров. Вот узнали мы это — и что? Может ли это как-то нам помочь? Ответ очевиден — нет.

Нужно копать глубже, искать то, что эти компании объединяет, то, что делает их всех успешными и может, в потенциале, сделать такой же успешной вашу компанию. Решение оказалось на удивление простым и очевидным:

Чтобы компания успешно развивалась, ей нужны два потенциала: творчество и качество. Творчество — способность создавать что-то новое; качество — умение делать это хорошо. Но «компания» понятие абстрактное, комплексное. Компанию составляет множество различных вещей, но только одна из них умеет творить. Ни торговая марка, ни расчетный счет, ни Устав или ИНН пока еще ничего нового не создали. Изобретают только люди. И они же допускают трагические ошибки, которые могут пустить под откос самое перспективное начинание. Именно от того, из каких людей состоит компания, зависит ее успех.

Дальше — проще. Начнем с новизны. Есть те люди, которые постоянно придумывают что-то новое, есть те, которые это новое отвергают, и есть те, кто не морочит себе всем этим голову и просто работает с тем, что есть. По отношению к качеству тоже есть три категории людей: те, кто постоянно делает ошибки; те, кому приходится эти ошибки находить и исправлять; и те, кто ошибается изредка, самостоятельно разбираясь с последствиями своих действий.

Три категории по вертикали, три по горизонтали — получается матрица из девяти клеточек, в каждой из которых находится один характерный тип сотрудников. Плюс еще одна, десятая категория, которая стоит несколько особняком. Мне кажется, вы легко их узнаете из описаний. Обращаю ваше внимание на то, что названия категорий в значительной степени условны (замените их просто цифрами по порядку, если хотите), принципиально важны только описания.

Сумасшедший

Фонтанирует идеями, является автором трех оригинальных концепций вечного двигателя, ненапечатанного сборника стихов, пишет оперу для бензопилы и симфонического оркестра, знает все о мировой закулисе, египетских пирамидах и планете Нибиру, уверенно предсказывает ежегодный экономический апокалипсис. Социально активен, любит выдвигать инициативы и писать письма в газеты. Следит за последними новостями во всех областях сразу, во всем, чем занимается, креативен и крайне поверхностен. Ничего не доводит до конца, ничего из сделанного им не работает. Самые грандиозные из его идей воплотить невозможно в принципе, так как для реализации они требуют либо атомной электростанции, либо миллиарды долларов, либо вживить всем жителям земли в голову специальный чип его оригинальной разработки.

Прекрасно помнит, как все «вот это» было организовано еще в 1950 году на закрытом оборонном заводе численностью 100000 человек и считает тот период вершиной развития цивилизации: вот это был «менеджмент» когда мы спутники запускали, а сейчас? Тьфу.. Поэтому к нововведениям относится крайне скептически и легко находит в них слабые места. Благодаря уникальному опыту находит чужие ошибки по еле заметным признакам: на стук, на звук, по первым трем цифрам отчета. Всяческие нормативы, СНИПы, ГОСТы и т.д. знает наизусть и бывает крайне полезен в отраслях, где технологии не меняются десятилетиями. К новичкам и дилетантам относится с нескрываемым презрением, любит долго и нудно читать нотации, весело и с огоньком — байки из славного прошлого.

Название говорит само за себя: что бы ему не поручили, он всегда найдет способ все испортить. При этом не важно, что является его движущей силой — непобедимая лень или чрезмерная инициатива, игнорирование элементарных правил безопасности или сверхосторожность, крайнее невезение или непроходимый идиотизм — результат любых его действий оказывается одинаково печальным. В присутствии таких людей сами собой зависают компьютеры, опрокидываются кружки с чаем, перегорают источники бесперебойного питания, теряются важные документы.

Профессионал

Что бы ему ни поручили, он находит самый быстрый и эффективный способ это сделать. Надежен, работоспособен, любит то, чем занимается. Его рабочее место и инструменты (хоть компьютер, хоть гаечный ключ) находятся в безупречном порядке. Знает себе цену, нуждается не столько в контроле, сколько в признании. Иногда, для вида, любит, чтобы его поуговаривали, прежде чем взяться за очередное задание особой сложности. Часто зацикливается на какой-то одной конкретной области и не желает выходить за ее пределы. Впрочем, если его все-таки уговорить, справляется отлично.

Он уже все организовал, как считает нужным, и любую новизну воспринимает как покушение на конституционный порядок. Его система странным образом работает, но напоминает карточный домик: падает от малейшего дуновения ветерка. Каждая новая версия программного обеспечения вызывает у него истерику, поэтому у него самый древний в офисе компьютер и сисадмин старается обходить его стороной. Любит бумажные документы и содержит их в удивительном порядке. Естественной средой обитания бюрократа является бухгалтерия, архив или отдел кадров. Работает медленно и искренне считает, что быстрее — невозможно.

Имеет смартфон последней модели, компьютер последней модели и еще кучу каких-то экзотических электронных штуковин тоже последней модели, разумеется. Любит учиться, много читает, охотно делится новинками с коллегами. Его хлебом не корми, дай что-нибудь улучшить, даже если оно и так работает безупречно, что иногда приводит к недоразумениям. Часто увлекается и тратит много времени (в том числе — личного) на постоянную модернизацию всего и вся, иногда — в ущерб основной работе. Интуитивно понимает любое новое программное обеспечение без чтения инструкций.

Чаще всего — человек пенсионного возраста. Новое ненавидит, не может освоить и поэтому не доверяет ему. Осторожно тычет в компьютер одним пальцем, при этом на его лице читается ожидание того, что эта шайтан-машина вот-вот взорвется. В Excel формулы не использует, все пересчитывает на калькуляторе. Из-за своей хронической технологической отсталости тратит на пятнадцатиминутную работу целый день, но считает себя крайне загруженным и трудолюбивым. Слова «менеджмент», «маркетинг», IPO и так далее считает матерными. Искренне считает, что при Сталине весь топ-менеджмент компании стоило бы расстрелять и переживает, что сейчас это невозможно. Ошибки делает либо очень глупые, либо крайне изощренные, искать и исправлять их сложно, так как для этого часто приходится переделывать всю работу заново.

Редкое сочетание лучших качеств новатора и профессионала. Его стиль — браться за любую новую задачу и успешно решать ее с первого раза, попутно создавая новые технологии, инструменты и методы. Часто чинит приборы, которые никогда до этого не видел, благодаря чему имеет в компании репутацию «волшебника». Эрудирован, легко перескакивает из одной области знания в другую, ухитряясь, например, использовать знание биологии при решении управленческих задач и наоборот, в своих любимых темах разбирается глубоко, имеет собственное мнение по любому поводу. С удовольствием учит других, искренне не понимая, «как можно не знать таких элементарных вещей»? Может легко заскучать, решая типовые задачи, или перегрузить себя, так как не верит, что кто-то может сделать какую-то работу лучше, чем он.

Читать еще:  Трудовой контракт с работником
Исполнитель

Вечное четвертое место на любых соревнованиях, человек, которого вы никогда не увидите ни на пьедестале, ни «на ковре» у разгневанного босса. Ни громких побед, ни грандиозных провалов. Распоряжения выполняет слепо — без рассуждений и инициативы. Работа для него не цель, не враг, не место для творчества, не развлечение, а просто средство. Для чего — отдельный вопрос. Чаще всего — для заработка, чтобы хватало на жизнь, не особенно больше. Иногда (и это самое опасное) — для карьерного роста. Шаг за шагом, тихо, незаметно такая «серая мышь» прогрызает себе дорогу наверх. А когда добирается, пытается привести к общему знаменателю всех, кто находится рангом ниже ее. Основная добродетель для таких людей — быть «как все», «не высовываться».

Часто выглядит, говорит и ведет себя довольно странно, производя впечатление человека «не от мира сего». Он мыслит и работает в той области, куда остальные еще просто не дошли, так что понять толком, что он делает, почему именно так, и каков будет результат, никто не может. Результаты его действий в лучшем случае можно будет объективно оценить через годы, если не через десятилетия, поэтому пророка очень сложно отличить от лжепророка, на чем многие и пытаются спекулировать. Признанные пророки, подтвердившие свои гениальные предвидения, становятся корпоративными легендами, о которых пишут книги. Участь непризнанных пророков печальна — обида на всех и довольно жалкое существование из-за неумения применить себя в обыденной жизни.

Очевидно, что мы получили пять положительных типажей и пять отрицательных, каждый типаж имеет свою противоположность:

  • гений — ретроград
  • новатор — бюрократ
  • профессионал — бестолочь
  • аудитор — сумасшедший
  • пророк — исполнитель

Эти противоположности уравновешивают друг друга, так что положительный эффект от наличия в компании гения легко может быть сведен на нет наличием ретрограда достаточно высокого ранга. Более того, чем выше по должности отрицательный персонаж, тем большее количество положительных нужно для того, чтобы нивелировать его влияние на компанию. При этом компания будет успешно потреблять ресурсы и давать очень скромный результат.

Первый вывод из этой ситуации очевиден: от людей с отрицательным потенциалом нужно избавляться как можно быстрее, без сожалений, при первой же возможности, иначе они быстро приведут к гибели компании:

  • сумасшедший — вовлечет вас в какую-нибудь авантюру
  • бестолочь — распугает клиентов низким качеством продуктов или услуг
  • ретроград — отбросит вас в каменный век на радость технологичным конкурентам
  • бюрократ — зарегулирует все, что можно и что нельзя
  • исполнитель — распугает самых талантливых и неординарных сотрудников.

Второй вывод чуть сложнее: в каком-то виде баланс сил в компании все равно должен существовать, но это не баланс между новаторами и бюрократами, профессионалами и бестолочами, а баланс несколько другого рода.

Пять положительных типажей можно выстроить в линейку по порядку убывания рисков, которые каждый из них способен принести организации. Центральное место в этой линейке будет занимать гений, как воплощение идеального сочетания творческого потенциала и высокого качества работы, на противоположных краях — пророк и аудитор.

Для того, чтобы снижать риски, компании имеет смысл балансировать творческий полет пророка опытом и знаниями аудитора, а стремление новатора ко всему передовому — ориентацией профессионала на достижение конкретного результата.

А что же с гениями, спросите вы? Просто не мешайте им, и все будет хорошо.

Как создать команду, обреченную на успех?

Основные принципы построения эффективной команды

Успех бизнеса зависит не только от стратегии, планирования и капиталовложений. Ведущую роль играет тщательно подобранный коллектив сотрудников и четко отлаженные бизнес-процессы. Мечта каждого руководителя – создать механизм, который работает, как швейцарские часы, и требует минимального вмешательства. А сплоченный коллектив – надежная основа такого механизма.

Если обратиться к опыту гигантов рынка, то несложно увидеть простую закономерность. За крутыми достижениями стояла команда преданных делу людей. Самые яркие идеи воплощались в жизнь исключительно совместными усилиями.

В этой статье мы раскроем, как создать коллектив, которому будет по силам любая, даже самая амбициозная задача, и как избежать ошибок при подборе кадров, которые допускают более 90 % руководителей.

Также разберем главные составляющие, на которые следует опираться при создании эффективной команды единомышленников:

  1. Грамотная кадровая политика.
  2. Благоприятный микроклимат внутри коллектива.
  3. Продуманная система мотивации и управления командой.
  4. Постоянное повышение квалификации сотрудников.
  5. Наличие компетентного и признанного лидера.
  6. Четкое планирование и график работы во избежание «выгорания» членов команды.

Об этих звеньях мы и поговорим ниже.

Критерии эффективной команды

При наборе персонала в планируемый проект или действующий бизнес рекомендуем опираться на проверенные принципы:

  • Члены команды должны быть компетентны для решения поставленных задач. Это одно из самых важных требований. Если некоторые игроки команды не могут выполнять необходимые задачи, это снижает эффективность работы других сотрудников. В коллективе начинается дисбаланс: слабый сотрудник, который не готов развиваться, тащит всю команду вниз. При этом сильные сотрудники не очень любят работать в связке со слабыми.
  • Общие базовые ценности. Ценности – составляющие нашей личности, которые мы не способны предать или подменить, даже если обстановка диктует это. Важно, чтобы убеждения и ценности у сотрудников были аналогичными, особенно те, которые определяют их поступки. И в коллективе, где ценности его членов не совпадают, велика вероятность регулярных конфликтов. Без этого критерия построение эффективной команды находится под большим вопросом.
  • Синергия − её легко можно представить в виде формулы «1 + 1 =11». Это когда вся команда работает, как единый слаженный механизм, где каждый сотрудник является его частью, а не отдельно взятым элементом. При таком подходе полученные результаты будут в разы выше, чем в разрозненной команде гениев.

Запомните, главное предостережение при подборе персонала: НЕ брать в штат тех сотрудников, которые заведомо склонны к формированию нездоровой атмосферы внутри коллектива.

  • Во-первых, непризнанные гении-индивидуалисты, которые стремятся доказать окружающим, что верна исключительно их точка зрения, не умеют слушать других, идти на компромисс и выполнять задачи, с которыми не согласны.
  • Во-вторых, лентяи, не способные найти силы для самоорганизации, обучения, мотивации. На то, чтобы заставить их работать и контролировать качество такой работы, уйдет слишком много драгоценного времени.
  • В-третьих, хитрецы и склочники. Даже если они гуру в своем деле, но готовы разрушить коллектив своими действиями, следует безжалостно отказаться от подобных персонажей в команде. Такие люди всегда будут искать виноватых в промахах, а не решать поставленные задачи.

При соблюдении вышеперечисленных принципов ваш кадровый состав будет безупречен.

Микроклимат в команде — важный ингредиент рецепта успеха.

Самая лучшая рабочая атмосфера царит в коллективах, сплоченных единой миссией. В миссии заложен смысл существования данной организации и ее ключевые отличия от других аналогичных.

Сам термин появился не так давно. Однако стремительная карьера и успех выдающихся бизнесменов прошлого несомненно связан с ее правильным выбором. Возьмем, к примеру, Генри Форда – основателя автомобильной компании. В то время как другие поставляли на рынок дорогие автомобили премиум-класса, он провозгласил миссией своей компании предоставление людям индивидуального и общедоступного транспорта, переведя автомобиль из предмета роскоши в категорию предметов массового потребления. Это и заложило фундамент процветания концерна.

И если у вас в наличии креативная, вдохновляющая и объединяющая миссия, то она может стать основой для формирования сплоченного коллектива на работе и благоприятной атмосферы в офисе.

Также для успеха и слаженности в работе команды важно отсутствие текучки кадров. Коллективы с высокой текучестью кадров, как постоянно меняющееся направление ветра, нестабильны, непредсказуемы, часто действуют несогласованно и срывают задачи, вместо того, чтобы идти к намеченным рубежам. Стабильный сплоченный коллектив дает ощущение поддержки и надежности со стороны коллег и руководства. В такой обстановке члены команды ощущают доверие, работают без стрессов и в итоге показывают высокий результат.

Читать еще:  Прожиточный минимум в России. Величина прожиточного минимума

Как выстроить эффективную работу в команде с помощью системы мотивации

Мотивация, побеждающая прокрастинацию, − еще один важный инструмент хорошего управленца. Когда вы руководите людьми, главная задача − правильно их мотивировать. В этом случае ваши сотрудники будут не только эффективно работать, но и получать удовлетворение от выполнения текущих задач.

Как мотивировать своих сотрудников, особенно тех, кто работает удаленно? Как свести к минимуму необходимость контроля их деятельности?

Давайте разберем это на примере Uber – сервиса для вызова такси. Компания не только умело экономит бюджет на выплатах сотрудникам, но и одновременно мотивирует их работать дольше, быстрее и качественнее. В чем секрет?

По итогам психологического анализа маркетологи компании создали уникальную систему геймификации для сотрудников: бонусы, мотивирующие сообщения, установка ежедневных микроцелей, рейтинги, беспрерывный поток заказов и несколько «нечестных» хитростей.

Подробно инструменты Uber мы разбирали в этом видео. Обязательно посмотрите его, там есть, что применить у себя.

Те из вас, кто уже внедрял процентную систему поощрения, наверняка заметили, что простая прибавка в оплате труда если и является мотиватором, то достаточно недолгое время.

Мотивация с помощью геймификации − один из мощных мотивационных инструментов.

Как использовать игровые механики в других нишах? Алгоритм будет схожим:

1) Изучить психотипы сотрудников и разработать систему соответствующих им поощрений. Какие выделяют психотипы? Их четыре:

  • карьерист: цель − зарабатывать деньги, самосовершенствоваться, быть хозяином положения;
  • исследователь: цель − изучение механики работы, скрытых возможностей и информации о новых продуктах;
  • социальщик: интерес в налаживании контактов и связей, «тусовка ради тусовки»;
  • киллер: цель − влияние на других, соревнование и желание «утереть нос» всем остальным.

Если вы знаете об особенностях каждого сотрудника, проще подобрать инструмент мотивации. Иначе велик риск затрат на геймификацию, которая не даст результатов.

2) Ввести внутреннюю валюту и бонусы, на которые сотрудник может ее обменять.

3) Предоставить каждому право выбора ценного для него бонуса. Интересны подробности?

Хорошим мотиватором для сотрудников являются бонусы за командную работу. Если перед вами остро встал вопрос, как сплотить коллектив на работе и повысить его эффективность, политика премирования за выполнение командных задач обеспечит поддержку и взаимный контроль ради совместного достижения цели и получения за это заслуженной награды.

И последняя деталь − использование таких инструментов, как тимбилдинг и возможность работы в неформальной обстановке. Эти элементы системы мотивации влияют на построение эффективной команды гораздо сильнее, чем многочасовые собрания и вдохновляющие речи руководства.

Как построить эффективную команду, используя лидерский ресурс руководителя?

Какие бы впечатляющие результаты работы ни показывала команда, роль руководителя в этом процессе неоспоримо важней. И та часть задач, которая возложена на главного управленца, не может быть выполнена кем-то другим.

Что же входит в понятие грамотного и результативного руководства? Это:

  • Регулярный контроль за работой подчиненных. Избегайте диктатуры, но и не пускайте работу коллектива на самотек.
  • Обучение команды принципам самостоятельной работы и самоконтроля. По-настоящему хорош тот начальник, который лишь задает общее направление работы, а в остальном способен положиться на грамотность и скоординированность действий коллектива.
  • Четкая и понятная постановка целей. Слишком простые цели будут неинтересны команде, а чрезмерно сложные и размытые могут свести к нулю мотивацию, что приведет к провалу работы. Поэтому от грамотной формулировки и адекватного выбора уровня сложности задач руководителем напрямую зависит результат работы всей команды.

Постоянное повышение квалификации сотрудников

Эффективная команда сотрудников – это непрерывно развивающийся организм.

А для развития любой системы необходимы благоприятные условия и возможности. Чтобы уровень ваших сотрудников повышался, вы можете воздействовать на данный процесс через:

  • постановку постепенно усложняющихся целей;
  • совместное обучение и повышение квалификации. Здесь важно не экономить ресурсы, а наладить регулярный процесс обучения, разработать план тренингов, вовлекать в них все категории сотрудников. Те, кто привык постоянно повышать уровень своих знаний, начнут испытывать потребность в росте, развитии и заниматься этим самостоятельно, а не только в рамках корпоративных мероприятий.

Четкое планирование и график работы во избежание «выгорания» на работе

Создание эффективной команды и получение высоких результатов невозможны без полноценного отдыха ее членов. Не допускайте «выгорания» сотрудников и возникновения ситуаций, когда они теряют «чувство себя» и компенсируют профессией все прочие сферы жизни.

На первый взгляд наличие трудоголиков в команде должно только радовать. Но такое самопожертвование приносит видимую пользу работодателю только на начальном этапе. Итогом работы на износ становится апатия, снижение работоспособности, потеря интереса к выполнению задач и работе в компании в целом.

Четко регламентируйте рабочее время сотрудников, грамотно расставляйте приоритеты в планах − и это позволит команде выполнять все стратегические задачи вовремя, но не «выгорать».

Вместо вывода

Любая командная работа – это риск и ответственность, и даже в сплоченном коллективе неизбежны промахи. Но самых высоких вершин достигают именно те, кто способен рисковать, действовать и оперативно изменять тактику мотивации персонала, учитывая опыт предыдущих ошибок.

А какими критериями при создании эффективной команды руководствуетесь вы лично? Делитесь в комментариях своими успехами и неудачами, задавайте вопросы. Обещаю, ни одно ваше сообщение не останется без внимания.

Секреты успеха 5 самых успешных ecommerce-компаний мира

Электронная коммерция, продажи в сети, микроритейл на торговых площадках привлекают все больше и больше предприимчивых людей. Причина – возможность запустить свое дело в этой отрасли с относительно малыми вложениями. Кроме того, на интернет как еще один канал привлечения клиентов и продаж обращает внимание все больше владельцев реальных магазинов и сетей различных масштабов. Однако начинают заниматься интернет-торговлей многие, но развить успех получается далеко не у всех. В чем секрет тех, кто добился небывалых результатов на ниве ecommerce? Конечно, универсального рецепта не существует. Но за каждым успехом стоят реальные люди, и из их опыта и позиций всегда можно вынести что-то для себя. Обратимся к примерам самых успешных ecommerce-предприятий: eBay, Amazon, Zappos, Walmart, Alibaba.

Начало крупнейшему интернет-аукциону мира eBay положил Пьер Омидьяр (Pierre Omidyar) в далеком уже 1995 году. По прошествии трех лет, компания провела IPO (первый выпуск акций), в результате которого Пьер стал миллиардером. Кевин Персглов, который десять лет назад был пресс-секретарем eBay, сказал однажды о главе компании следующее: «Его зачаровывала возможность объединения фрагментированных аудиторий».

Пьер Омидьяр использовал свои навыки, знания и силу воображения, чтобы построить успешный бизнес. Он не пошел проторенными дорогами, которые редко приводят к большому успеху. Однако с некоторых пор eBay перестал сверкать огнями передовой компании. Вернуть гиганту былой престиж смог Джон Донахью. В свое время, он сказал: «Вы можете «рвать» индустрию, но с той же легкостью индустрия может порвать вас. Когда я пришел в eBay, ткань компании начинала рваться. Поэтому одним из первых решений стал акцент на мобильном направлении».

Во многом, именно это решение помогло eBay продолжить восхождение к вершине.

Если кто и заслуживает звание короля ecommerce, то это Джефф Безос, создатель интернет-магазина Amazon. Начав с ряда страниц, которые были не совсем близки к идеалам юзабилити, Безос и его команда сумели разработать и внедрить ряд решений, на которые сегодня ровняются самые продвинутые интернет-магазины. Амазоновцы никогда не устают экспериментировать, и этим, наверное, в значительной мере обеспечен успех их бизнеса. В этой связи, Безос говорит: «Удваивая количество экспериментов, проводимых за один год, вы вдвое повышаете инновационный потенциал в своей компании».

Хотите больше высказываний Безоса? Читайте материал «20 высказываний Джеффа Безоса, главы Amazon.com».

У истоков Zappos стоял Ник Свинмурн, а не Тони Шей. Последний, конечно, сыграл ключевую роль в развитии компании, вложив в этот интернет-магазин не только деньги, но и все свои творческие силы. Однако идея принадлежит Нику, и, когда Zappos уже стал одним из наиболее успешных онлайн-ритейлеров мира, он так объяснил успех компании: к моменту запуска интернет-магазина обуви, 5% всей обувной розницы (оборот которой тогда составлял 40 млрд. долларов) приходились на продажи по каталогам. Ник просто связал два развивающихся тренда в один узел.

Читать еще:  Самая маленькая страна в мире по площади

Какие связи между отраслями, трендами, индустриями видите вы?

Медленно, но верно интернет-магазины «отгрызают» все большие и большие куски аудитории у магазинов реальных. И все традиционные ритейлеры, которые работают в более-менее массовых нишах, задумываются о развитии компании и имеют минимально необходимые ресурсы, приходят к осознанию необходимости создания канала продаж в интернете. Не стала исключением и Wal-Mart, крупнейшая сеть магазинов с широчайшим ассортиментом. Во главе онлайн-революции этой компании стоял Майк Дюк (Mike Duke). Он не стал ограничиваться развитием разработки внутри компании или заказом интернет-магазина на стороне. Вместо этого, Wal-Mart приобрел ряд технологических компаний и создал отдельную структуру WalmartLabs. Сегодня Майк уже не стоит у руля компании, однако заданный им вектор никуда не делся. В одном из интервью он заявил: «Мы продолжим инвестировать в технологии, в этом сомнений нет».

Даже самый начинающий небольшой ритейлер может принять на вооружение новые технологии, причем речь может идти не о покупке стартапа, а об интеграции сторонней платформы, позволяющей, например, более глубоко персонализировать общение с клиентами.

Alibaba, наверное, самая заметная китайская компания из тех, которые (пока) не занимаются производством как таковым. В 2012 году оборот Alibaba Group составил 1,1 триллиона долларов. Это больше оборотов eBay и Amazon, взятых вместе. У руля китайского гиганта стоит Джек Ма, который и основал компанию в 1999 году. В своих интервью он нередко затрагивает историю Alibaba, которая была не такой уж безоблачной: «Мы росли слишком быстро, а когда доткомовский пузырь лопнул, нам пришлось увольнять людей. К 2002 году денег у нас оставалось только на полтора года ходу. Из темных дней Alibaba я вынес некоторые уроки: команда должна состоять из ценных кадров, которые имеют свое видение и готовы/способны внедрять инновации. Кроме того, какие-либо шансы есть только у тех, кто не сдается».

Пять секретов успешной команды

Стало известно, как сплотить вокруг себя команду, чтобы достичь нужной цели

Больших и малых начальников волнуют два кадровых вопроса – какова роль команды и какими качествами в принципе нужно обладать, чтобы сплотить вокруг себя сильную команду?

1) Ставьте правильные цели. Стратегического результата в больших структурах можно достичь только с командой единомышленников независимо от того, пришла ли эта команда на какой-то конкретный проект или сформировалась из новых специалистов и сотрудников, уже работавших в организации. Топ-5 лучших вакансий недели

Очевидно и то, что результат работы любого профессионального коллектива выше, когда все его участники объединены общей целью. Именно общая идеология и целеполагание задают стратегические рамки действий компании, именно единые ориентиры формируют и «освещают» путь, который предстоит пройти либо разрозненной группе товарищей, либо объединенной едиными ценностями и целями команде. Если люди не понимают целей и философии компании, их вовлеченность в процесс и, соответственно, результативность будут существенно ниже потенциальных.

Безусловно, финансовая мотивация исключительно важна для достижения результата, но в настоящей команде многие работают не только за материальное поощрение, – еще и за идею, друг за друга, за своего руководителя. Команда прекрасно понимает: если результат интересен и с финансовой, и с нематериальной точки зрения, его достижение – это безусловная победа всего коллектива и любого его члена. Более того, каждый сотрудник четко осознает свою роль в достижении этой победы. Именно такая прозрачность во взаимоотношениях, в понимании целей и задач, своего места и роли в той команде позволяет людям работать более результативно.

2) Ищите «своих» людей. Если мы хотим сформировать именно команду, мы должны с огромной тщательностью относиться к подбору новых людей, потому что помимо своих профессиональных управленческих характеристик и функциональных компетенций они должны хорошо вписываться в существующий коллектив с точки зрения личностных качеств и жизненной философии. Тогда новичкам легче интегрироваться в существующий коллектив, переносить трудности; они не будут «выпадать» из ежедневного процесса, будут эффективнее и легче выполнять конкретные задачи.

Впрочем, надо учитывать, что, в любом случае, команда – это сложная система, построенная на глубоких личностных связях. С одной стороны, для компании наличие команды – это серьезный плюс, – в здоровой среде это реально увеличивает шансы на более эффективное и результативное выполнение тех или иных задач. С другой стороны, в конфликтной ситуации с участием лидера команды раскол в компании становится куда более глубоким и менее управляемым: возникает риск потерять вместе с ним и других людей, потому что, как правило, команда верит харизматичному вожаку и готова идти за ним.

Именно лидер является объединяющим звеном коллектива, на действия которого большинство людей ориентируются в сложных ситуациях. В фрагментарных корпоративных культурах, когда в компании присутствуют несколько команд, пришедших из разных субъектов рынка с разным внутренним миром, подобного рода риски максимальны, поскольку лидеры являются тонким связующим звеном взаимоотношений в большом коллективе.

3) Формируйте корпоративную культуру. Влияние корпоративной культуры организации на состав и формирование команд огромно, но, к сожалению, об этом важном факторе немногие задумываются. Насколько корпоративная культура является сдерживающим или, наоборот, поддерживающим фактором для формирования команд? Мало где корпоративная культура монолитна, скорее фрагментарна и разнородна, сформирована людьми, пришедшими из разных компаний, и это существенно влияет на формирование команды. Обычно в такой ситуации возникает несколько коллективов с разными лидерами, и, в зависимости от того, удается ли им договориться, объединиться вокруг общей цели или нет, эти команды либо варятся «в своем соку», либо активно работают на общий результат. Первый вариант более распространен – у топ- и мидл- менеджеров, как правило, преобладают «личные» и «местечковые» интересы, превалирующие над общим целеполаганием и корпоративными ценностями.

Особенно это заметно в тех структурах, которые формировались достаточно агрессивно – путем поглощения. Слабо выстроенные интеграционные процессы приводили к потере не только сильных лидеров, но и сильных команд. Заменившие их люди профессионально могли быть готовы не хуже, но, выпадая из культуры компании, «играть» в общей команде уже не могли. Возникающая на таком фоне новая корпоративная субкультура мало способствует «сыгранности» и «работе на результат». Кроме того, наличие старых и новых харизматичных лидеров, которые борются за влияние в компании, негативно влияет на горизонтальные связи, на общую результативность работы.

4) Подстраивайте работу команды под конкретные обстоятельства. Бывает так, что у команды может все ладиться в одном месте работы, но не получаться на другом. Помимо факторов, связанных с попаданием в новую организационную и управленческую среду, это вызвано еще и интеграцией команды и отдельных топ-менеджеров в корпоративную культуру. Я абсолютно уверен, что старые результаты и победы, богатый управленческий опыт далеко не всегда является гарантией успеха на новом месте работы, потому что тот, старый результат был достигнут в конкретных обстоятельствах, с определенной внешней конкуренцией и соответствующей внутренней средой и системой. Человек и место не всегда соответствуют друг другу. То же можно сказать и о команде.

5) Учитесь сохранять целостность команды. Когда команда и компания «устают» друг от друга, они расстаются. Если не брать во внимание фактор «естественного распада», когда кто-то из коллектива уходит на повышение, кто-то меняет профессию, а кто-то остается, то чаще всего, команды уходят к конкурентам на лучшие условия. Случаются ли ситуации, когда финансовые условия не являются решающим фактором для перехода команды? Бывает, и нередко.

Самодостаточность целостного коллектива часто бывает определяющей причиной того, что люди готовы идти на меньшие деньги. Уходят вместе ради того, чтобы сохранить высокую результативность команды в целом, комфортную внутреннюю культуру, хорошего руководителя. Кстати, часто бывает, что менее комфортные финансовые условия – это лишь временный фактор. Либо компания в настоящий момент не обладает достаточными ресурсами, чтобы обеспечить соответствующим предложением большую команду, и все члены понимают, что стоит немного поступиться своими финансовыми амбициями, чтобы сохранить хорошую работу.

Показав результат, команда получит и финансовую компенсацию. Либо это промежуточный вариант, позволяющий «восполнить» материальную мотивацию через какой-то небольшой временной интервал, оговоренный с работодателем.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector