5 историй о том, как стартапы меняли бизнес-модель - sk-mcity.ru

5 историй о том, как стартапы меняли бизнес-модель

Взорвать мозг. Как поменять бизнес-модель сотни компаний за четыре дня

Директор по маркетингу ИТ-компании «Эвотор»

Когда приходит понимание, что текущая стратегия не работает, компании необходимо срочно искать более эффективный путь развития. Однако не все партнеры с радостью согласятся изменить привычную им бизнес-модель.

Директор по маркетингу «Эвотора» Сергей Андрияшкин рассказывает, как убедить партнеров в необходимости трансформации.

Год назад наши топ-менеджеры оценивали перспективы развития и пришли к неутешительному выводу: существующие бизнес-модели работы партнерской сети не позволяют реализовать стратегию компании в сфере SaaS.

Чтобы компания продолжала рост, нужно срочно что-то менять: убедить существующих партнеров перестроить бизнес-модель, искать новых или выстраивать прямые продажи.

Наша компания – один из основных игроков молодого рынка онлайн-касс, объем которого оценивается в 3,5-4 млн устройств. В ФНС уже зарегистрировано более 3,25 млн. За три года новые устройства установили почти все категории бизнеса, которые обязаны это сделать по закону, и продажи онлайн-касс скоро начнут падать. Зато будет расти рынок технологий.

Акционеры делали ставку на этот сегмент еще в 2016 году, когда создавалась компания. Поэтому придумали «умную кассу», вокруг которой начали строить экосистему цифровых сервисов. Эта разработка должна была стать драйвером цифровой трансформации малого и среднего бизнеса, а облачные сервисы – стратегическим источником дохода.

Пан или пропал

Чтобы быстро завоевать рынок, мы сделали ставку в продажах на партнерскую сеть.

Еще до изменений в законодательстве кассовую технику продавали и обслуживали специализированные магазины и сервисные центры, так называемые ЦТО. Они же начали продавать и онлайн-кассы. Но несмотря на то что рынок был новый, а устройства – технологичными, методы работы этих компаний оставались «аналоговыми».

Продажа и ремонт онлайн-касс, торгового оборудования, а также связанные с ними услуги, интеграция с 1С – на этом амбиции ЦТО заканчивались.

О том, что «золотая жила» с окончанием реформы 54-ФЗ в 2019 году иссякнет, большинство партнеров вообще не задумывалось. Разбираться с цифровыми продуктами и сервисами им казалось сложно и невыгодно. В основе новой бизнес-модели лежит регулярное потребление, а не разовые покупки. Сервисы монетизируются по подписке – это «длинные деньги».

Но чтобы реально заработать на этом, нужно проактивно работать с клиентом, использовать CRM и диджитал-инструменты, рассчитывать ARPU, LTV, отток и строить собственные бизнес-процессы и организационную структуру. Автоматизация товароучета, управление ассортиментом, программы лояльности – вот зона роста для малого бизнеса.

Мы оказались перед дилеммой – продавать сервисы предпринимателям напрямую или вовлечь партнеров в цифровую трансформацию и убедить их изменить бизнес-модель.

Как мы стали бизнес-школой

Нам хотелось показать неотвратимость изменений и скоординировать три траектории: рынка, партнеров и самой компании. Так родилась концепция четырехдневной бизнес-сессии под названием «Траектория роста».

Чтобы состоялся стратегический разговор, на сессию пригласили не только ключевых партнеров и менеджмент, но и акционеров компании.

Какие задачи мы планировали решить этой программой:

  • сделать первый шаг к изменению сознания партнеров для успешной работы в цифровую эпоху и с цифровым продуктом,
  • повысить лояльность партнеров и стимулировать продажи устройств и сервисов,
  • проблематизировать контекст развития рынка,
  • отстроиться от других участников рынка.

Высокая стоимость участия в программе (60-70 тысяч рублей) не помешала нам собрать 90 партнеров и 30 сотрудников против 70/20 по плану. К проведению сессии привлекли команду из 14 тренеров во главе с ассоциированным профессором Московской школы управления «Сколково» Алексеем Комаровым.

Обучение проходило четыре дня с 8 утра до полуночи. Мы спроектировали программу так, чтобы в нее органично вписались и стратегические сессии, и игровые механики, и психолог – снять напряжение, и физзарядки – ведь прокачка мозгов невозможна без прокачки тела. Сочетание разных режимов позволяло учиться управлению, разрабатывать новые модели бизнеса и тестировать их в игре.

Изменить точку зрения

Для начала участников погрузили в игровой режим, чтобы изменить их представления о ситуации на рынке и расширить привычный горизонт мышления.

Первая игра предлагала им спроектировать ситуацию на год вперед – как они будут жить, когда закончится третья волна кассовой реформы.

Вторая игра переместила участников в будущее, в котором рынок ритейла объемом 30 трлн рублей поделят цифровые альянсы. Мы дали участникам сессии возможность почувствовать себя триллионерами и играть за Сбербанк, Х5 Retail Group, «ВТБ», Alibaba и Аmazon.

Есть такая поговорка: муравью сложно оценить красоту танца слонов. Игра в гигантов дала предпринимателям возможность «потанцевать, как слоны» и развалить целую экономику. Фактически они сделали исследование возможных сценариев консолидации рынка: начиная от национализации и заканчивая олигополией.

  • В первом сценарии контроль над экономикой захватило государство: бизнес национализировали, отобрав все у иностранцев и у отечественных предпринимателей.
  • Во втором – национализировали только российские активы, а иностранцев выгнали из страны.
  • В третьем сценарии консолидации рынка не произошло, но лидером стала госкорпорация.
  • В четвертом – консолидации тоже не случилось, но Alibaba «купил» Сбербанк.
  • Согласно пятому сценарию, в противовес сильной позиции одной из иностранных компаний сложился альянс российских компаний.
  • А в шестом – Alibaba и Аmazon поделили российский рынок.

Такая игра дала участникам helicopter view – они начали смотреть на свои проблемы стратегически, как на часть большой игры.

Участникам показали пятидесятилетний горизонт: какие тренды будут определять будущее. Чтобы подкрепить теорию практикой, мы пригласили человека, который мыслит, ориентируясь на будущее.

Российский промышленный дизайнер Владимир Пирожков 20 лет работал за рубежом, участвовал в создании самых продаваемых моделей Citroen и Toyota, но вернулся в Россию в 2007 году по приглашению Германа Грефа. Пирожков руководит центром прототипирования «Кинетика», где создает дизайн концептов.

Встреча с таким визионером помогала оторвать участников от обывательского типа мышления и вернуть их самим себе – чтобы они осознали себя как предприниматели и управленцы. Чтобы вписаться в нашу цифровую экосистему, нужно мыслить дальше, чем «в следующем году я заработаю денег, куплю тачку и отвалю».

Мы подвели партнеров к мысли о том, что существующая бизнес-модель даже в ближайшем будущем может оказаться нежизнеспособной и что нам всем нужна новая стратегия. А как надо думать про стратегию, как анализировать рынок и как внедрять инновации в бизнес-модели, показал профессор Московской школы управления «Сколково» Владимир Преображенский.

Направо пойдешь – коня потеряешь, прямо пойдешь – сам пропадешь

После теоретической подготовки мы дали партнерам для проработки в проектных командах набор так называемых стратегических развилок.

Стратегические развилки – это главные вопросы, от ответа на которые зависит траектория развития компании. По каждой из развилок участники сессии должны определить, в каком состоянии мы сегодня находимся и куда хотим прийти в будущем.

Сложность развилок в том, что выбрать только одну из двух альтернатив нельзя, два направления развивать тоже невозможно, а компромисс – это вообще худший выбор.

Читать еще:  6 типов инвесторов и промахи, которые они допускают

Одна из главных развилок для нашей компании – на какую бизнес-модель сделать ставку: на прямые продажи или на партнерские. Партнеры болезненно воспринимают даже обсуждение этого вопроса, а для нас прямые продажи – это короткий путь к клиенту.

Еще одна развилка – фокус на продукт или на клиента. Многие наши сотрудники думали, что компания концентрируется на клиенте, а партнеры считали по-другому. Благодаря такой сессии участники научились слышать друг друга, попытались осмыслить ситуацию и обсудить, строим ли мы бизнес вместе или нет.

Партнерам нужно было проанализировать ситуацию в своем бизнесе и сделать стратегическую ставку. Стратегические сценарии развития партнерского бизнеса:

  • выход из текущего бизнеса и создание нового в другой сфере,
  • консолидация (партнеры поглощают друг друга),
  • участие в создании экосистемы,
  • превращение в интегратора, который создает решения для бизнеса клиента.

Любой из этих путей связан с риском. Чтобы подтолкнуть участников к изменениям, мы показали пример компании «Первый Бит», которая уже перешла от сервисной бизнес-модели к модели интегратора.

Когда участники определились с индивидуальными стратегиями, мы разыграли работу всей экосистемы. В процессе этой игры стало понятно, что экосистема только тогда становится мощной, когда формируется в соавторстве с партнерами. Они могут между собой конкурировать на локальном рынке, но в то же время способны эффективно кооперироваться на уровне экосистемы. И чем больше таких партнерств, тем сильнее экосистема и тем дороже она стоит.

Параллели между партнерством в бизнесе и футболом провел Алексей Смертин, один из самых известных российских футболистов.

Все футболисты, по его опыту, конкурируют между собой, даже внутри одной команды – за игровое время, признание и более высокую зарплату. Но, выходя на поле, они работают вместе – и твой личный выигрыш определяется лишь результатом, которого вы смогли достичь всей командой.

Чего добились

Пожалуй, главный результат «Траектории роста» в том, что мы развернули откровенный разговор о будущем отрасли в масштабе всего рынка. Никто раньше такого не делал – многие боятся обсуждать будущее даже внутри своей команды. Мы буквально «взорвали» людей за четыре дня, дали новое видение управления бизнесом в условиях турбулентности рынка.

Мы убедились, что у нас есть точки пересечения с партнерами, и выработали стратегию совместных действий. Не все участники сессии бросились что-то менять в своей жизни, но мы сформировали ядро партнеров, которые начали использовать полученные знания.

Категория смарт-терминалов в пике продаж 2019 года заняла практически 50% от всех проданных онлайн-касс, тогда как годом раньше – чуть более 20%. Наша доля в общих продажах на этом рынке в пике превышала 30%. Продажи наших цифровых продуктов и сервисов в 2019 году выросли более чем в три раза. И значительная роль в этом – наших партнеров. Трансформация только начинается.

Фото в тексте и на обложке предоставлены автором

Переметнулись от НХЛ к Apple: зачем белорусский стартап снова меняет бизнес-модель

Успешно стартануть в Америке белорусскому проекту RocketBody (фитнес-трекер) удалось благодаря сбору средств на Kickstarter и раунду инвестиций от фонда Bulba Ventures. Затем ребята решили переориентироваться на рынок B2B и предложить свою технологию тренерам профессиональных спортивных команд. Но появление новой функции у Apple Watch 4 привело их к новому решению. Отказавшись от перспективного рынка B2B, они замахнулись на аудиторию Apple. Руководитель проекта Тимофей Липский рассказал нам, как и почему есть смысл несколько раз менять бизнес-модель.

— RocketBody использует ИИ (искусственный интеллект) для преобразования показаний ЭКГ в рекомендации по тренировкам в реальном времени. Приложение помогает быстрее достигать фитнес-целей, подсказывая оптимальное время для тренировки. Рекомендации даются на основе индивидуального расчета уровня метаболизма и суперкомпенсации — стадии максимального подъема сил для тренировки.

Тимофей Липский
Основатель и СЕО RocketBody

Недавно компания Apple выпустила обновление для своих умных часов, позволяющее владельцам самостоятельно снимать ЭКГ и выявлять проблемы с сердцем на ранней стадии. И мы уже придумали новое применение этой функции — трекинг восстановления после физических нагрузок, что позволит спортсменам и любителям как раз эти самые проблемы с сердцем не получить.

Рынок и требования к технологиям — динамичны. Продукту приходится регулярно менять модели, процессы и инструменты. Поэтому ключевые преимущества стартапа перед корпорациями — в гибкости и маневренности.

Но обо всем — по порядку.

Недавно мы собрали приличную сумму на Kickstarter и даже получили восхищение первых пользователей в Америке. И решили реализовать продукт на другом рынке — B2B. Нам удалось привлечь раунд инвестиций от фонда Bulba Ventures. Этой суммы было достаточно, чтобы попробовать продавать RocketBody профессиональным спортивным командам.

Для этого нужно было решить ключевые задачи:

1. В большом сегменте профессиональных команд из США выбрать тот, который был бы платежеспособным; нуждался и понимал технологию; где не было бы большого присутствия конкурентов.

2. Подготовить отдельный продукт для тренеров, который объединил бы основные фичи: время суперкомпенсации, предсказания восстановления и умные рекомендации от ИИ. Добавили возможность тренеру видеть на одном поле всех подопечных, способность каждого к разным типам нагрузки и степень восстановления ко времени следующей игры.

2. Собрать команду продажников и построить систему продаж. Определить: каналы для продвижения, людей, принимающих решения, ключевые «боли» и цену.

3. Получить доступ к «телу», т.е. найти такого амбассадора, который снизил бы порог входа для переговоров.

Скриншоты приложения RocketBody

Наша бизнес-модель построена на подписках: $ 3500 — для подключения к системе, затем ежемесячно — по $ 25 с каждого члена команды. Девайсы и софт включены.

Наш вызов США

Главным вызовом для нас было наладить коммуникацию с тренерами команд из США, находясь Беларуси. На этом пути мы видели два основных препятствия:

  • Наша ключевая гипотеза о необходимости контроля восстановления у команд в США нуждалась в проверке и могла не подтвердиться
  • Отсутствие офиса в США (по финансовой причине).

К нам в команду пришел продажник с большим опытом работы с иностранными компаниями. Благодаря ему через 2 месяца у нас было более 500 отработанных контактов. Холодные контакты получали из открытых источников: сайты, социальные сети, тематические форумы. В основном работали по почтовым рассылкам и LinkedIn и по статистике тех, кто открывал почту, звонили вхолодную, напоминая про письмо.

По результатам звонков мы поняли, какой из типов тренеров (главный тренер; тренер по физической подготовке; ассистент тренера; реабилитолог) принимает решение по таким продуктам, как наш. Для нас — это тренер по общей физической подготовке. Мы получили больше десятка полноценных продуктовых интервью и кейсов использования MVP (Minimal Valuable Product).

В этот момент мы поняли, что попали в топ ключевых «болей» клиента — перетренированность спортсменов и снижение результатов.

Используя контакты с сайтов команд и LinkedIn, мы нашли и амбассадора — им стал тренер из Chicago Blackhawks (профессиональный американский хоккейный клуб, выступающий в НХЛ. — Прим. «Про бизнес»). С ним в обойме начали назначать встречи в США.

В это время на базе приложения была создана полноценная тренерская панель. А через 3 месяца после старта нового проекта мы уже ехали в США встречаться с командами. С тренером Chicago Blackhawks мы переговорили за месяц до поездки в Швецию. В этой поездке мы делали ставку на New Jersey Devils и несколько колледжей из первой лиги NHL.

Фото из личного архива Тимофея Липского

Читать еще:  Акт осмотра товара

По итогам встреч мы получили предзаказы и готовых к работе клиентов. Самая запоминающаяся и результативная встреча была с университетом Norwich, который готовит военных. Это 700 человек, которые тренируются по 8 раз в неделю, и многим сложно адаптироваться к нагрузкам. Встреча прошла с участием представителей армии и тренерского состава.

Как мы «подружили» RocketBody и Apple Watch

Рынок всегда преподносит сюрпризы. В 2016 году на форуме «Бизнес Будущего» я рассказывал, как RocketBody побьет Apple, и вот спустя 2 года оказался лицом к лицу со своей провокационной на тот момент темой выступления.

Релиз ЭКГ от Apple в новых Apple Watch 4 был ожидаемым: в сентябре этого года компания объявила о добавлении ЭКГ-сенсоров в новую, 4-ю модель своих часов. Это событие застало нас в США, в последний день нашего бизнес-трипа по командам, когда мы получили предзаказы от 3-х команд и были уверены в работе бизнес-модели.

На этом этапе нам пришлось делать выбор — попытаться настроить свою технологию на взаимодействие с Apple Watch или продолжать работу с B2B. Мы планировали продать 120 000 девайсов и подключений к системе за 2019, а Apple обещал продать 20 млн в 2019. Выбор был очевиден в соторону Apple из-за возможностей масштабирования. Мы поставили команды на паузы и вернулись к фокусу на рынок B2C.

Здесь мы увидели для RocketBody новые возможности, т.к. теперь потенциальными клиентами стали все обладатели новых Apple Watch. За три месяца наша команда «подружила» свое iOS-приложение с новыми яблочными часами и вышла на Product Hunt с тегом «Первое приложение для Apple Watch 4, использующее ЭКГ для спорта» спустя всего неделю после того, как сам Apple объявил, что их ЭКГ, наконец, заработала. Благодаря этому мы планируем добиться договоренностей с Apple: получить следующий раунд инвестиций, получить первых пользователей и занять место первых в новой передовой теме.

Бизнес-модель Apple Watch мне кажется нерелевантной: отправлять PDF ЭКГ врачу — это сложный процесс, который очень ограничивает аудиторию и связывает компанию с необходимостью постоянного медицинского контроля.

Часто ли вы обращаетесь к врачу, если чувствуете себя хорошо? Задавшись этим вопросом, мы решили пойти с другой стороны. Для нашего продукта, использующего тот же сигнал, не нужно медицинское разрешение. Мы — про фитнес и активный образ жизни. Мы — единственные, по нашим данным, на рынке получаем информацию о степени утомляемости и восстановления из самого точного источника — ЭКГ.

Фото из личного архива Тимофея Липского

Apple сделал релиз софта для ЭКГ только 7 декабря 2018 (сама презентация часов была 21 сентября 2018). При этом, как компания и обещала, они сохраняют PDF в Heathkit. API (Application Programming Interface) ЭКГ закрыто. Поэтому если Apple говорит: «Отправьте ваше PDF врачу», мы говорим: «Отправьте ваше PDF AI тренеру». У нас другая задача: мы — виртуальный ассистент, который моделирует нагрузку, предсказывает уровень энергии в будущем, определяет текущее состояние и дает рекомендации о полезных привычках в питании и отдыхе. А в скором времени наш ассистент начнет подсказывать пользователю о необходимости обратиться к врачу, если увидит что-то подозрительное во время записи ЭКГ.

От своего «железа» мы отказываться не будем.

Полноценное функционирование Apple Watch для медицины на сегодня ограничено регионом Северной Америки. Но рынок уже получил сигнал о новом датчике. Стоит заметить, что в Китае за последний год вышло достаточно девайсов с ЭКГ: разобрав их (наверное, все), мы увидели очень плохой сигнал, не подходящий для работы.

Наша бизнес-модель — это подписка в приложении. Мы собираемся ее сохранить и выдавать «железо» бонусом, за подписку, где его себестоимость будет уже включена.

К концу следующего года мы планируем получить 1,5 млн активной аудитории Apple Watch и 250 000 проданных девайсов в Европе и Северной Америке.

Насколько сложно изменить бизнес модель спустя 2 года? История перезапуска стартапа

Ребята, в этой заметке хочу рассказать о том, как мы перезапускали бизнес спустя 2 года работы, почему это сделали и что получили в итоге. Я надеюсь, данная информация будет полезна предпринимателям, которые пытаются найти устойчивую бизнес модель для своего проекта.

Предыстория

К моменту запуска платной версии Copiny 1 ноября 2010 года мы имели несколько сотен бесплатных регистраций и надеялись что 3-5% сконвертируются в платные подписки. К сожалению, наши ожидания не оправдались. Клиенты не понимали ценность сервиса, не было сформировавшегося спроса на подобные решения. Для каждой продажи приходилось связываться с клиентами, разъяснять ценность, делать презентации и т.п. В итоге стоимость продажи (CAC – Customer Acquisition Costs) значительно превышала пожизненную ценность клиента LTV (Life Time Value). Мы работали в убыток.

Я всегда придерживался принципа: если что-то идет не так, то в первую очередь нужно искать проблему в себе. Поэтому мы грешили на наш маркетинг, нашу систему продаж, наши цены и т.п. Мы много раз меняли систему лицензирования, пробовали разные способы продаж, но дело оказалось вовсе не в этом. Ниже приведен график роста количества регистраций в системе. На текущий момент, зарегистрировано более 10 000 сообществ, более 1 000 из них активны.

Однако у среднего и малого бизнеса либо не было проблем, которые мы решаем, либо они не были «болью» компании. Общаясь с коллегами, которые делают проекты для среднего и малого бизнеса, становилось ясно, что мы далеки от их показателей. Например, в среднем у нас регистрировалось не более 15 компаний в день (капля в море).

В то же время все чаще и чаще к нам начали поступать запросы от больших корпоративных клиентов: банков, интернет-провайдеров, ритейлеров, FMCG-брендов и т.д. Чтобы что-то продать, нужно было встречаться. С учетом того, что на тот момент вся команда находилось в Брянске, мне приходилось иногда по 2 раза в неделю приезжать в Москву на встречи. Каждая встреча в 1 час обходилась в 3 000 рублей и сутки потраченного времени. Я начал ненавидеть поезда =)

Также было понятно, что продавать банку решение за 1980 р. в месяц просто смешно. В итоге мы начали менять систему лицензирования и делать более дорогие тарифы. К лету 2012 года у нас получился винегрет из корпоративных клиентов, среднего и малого бизнеса и вебмастеров. 90% всех доходов приносили именно корпоративные клиенты. Ниже изображен наш Monthly Recurring Revenue (MRR) — довольно интересный показатель работы SaaS стартапа, который описывает доход в месяц от всех клиентов. Дать абсолютные значения, к сожалению, не могу =)

Поиск бизнес модели

Сначала немного очень полезной теории. Есть жизнеспособные модели продаж SaaS решений, которые очень сильно между собой отличаются. Если не попасть в одну из них – вы труп. Просто пройдите по этой ссылке и прочитайте отличную статью на эту тему, а затем возвращайтесь сюда =)

Мы находились в правом нижнем углу – на кладбище стартапов. По сути, сложность продаж у нас была как в Enterprise, а стоимость решения как в Self-service. Уйти в левую половину квадраты мы не могли, т.к. не было достаточного количества запросов, и клиенты требовали личных встреч. Единственное что нам оставалось – идти в Enterprise: корпоративные продажи.

Вся наша надежда на средний и малый бизнес, на автоматические продажи рушилась в пух и прах. Как результат, мы приняли решение полностью поменять концепцию бизнеса:

  • Новая модель продаж: личные продажи командой сейлов в Москве.
  • Новая система лицензирования: больше нет бесплатного тарифа, лицензии теперь стоят от 100 000 руб в год.
  • Новый подход к работе с клиентами: выделенный аккаунт менеджер, обучение сотрудников, проект внедрения и прочие радости для корпоративных клиентов.
  • Новый продукт: мы выпустили новую версию платформы с дополнительными модулями (подробнее copiny.com/product) и новым функционалом для «больших» клиентов.
Читать еще:  Бизнес за рубежом: некоторые особенности международного бизнеса

Пан или пропал

29 мая 2013 года мы разослали письмо нашим пользователям, вк отором сообщили о закрытие бесплатного тарифа. Некоторые клиенты обвиняли нас в том, что мы «воспользовались» ими для рекламы и «кинули». Однако мало кто задумывался о том, что на платформу Copiny, которой они пользовались бесплатно, мы потратили миллионы рублей, тысячи часов рабочего времени и уйму сил. К тому же, мы не получили известность среди корпоративных клиентов, которые действительно покупают лицензии.

Отключение бесплатного тарифа было для нас очень болезненным, но нужным шагом. Для клиентов мы создали тему в сообществе, где открыто обсуждали это решение и отвечали на вопросы. Мы ожидали гораздо большего количества негатива и были приятно удивлены благодарностям от наших клиентов.

Что дальше?

Вместе с бизнес моделью мы поменяли и позиционирование. Сейчас оно наиболее точно описывает то, что представляет из себя проект: «Copiny —
Начинается новая веха в жизни нашей компании, так сказать, второй День рождения =) Впереди амбициозные цели и много работы уже практически в другом бизнесе.

Вскрываем карты. На что смотрит инвестор при выборе стартапа

Не всем IT-стартапам удаётся найти инвесторов. С тех пор как я вышел из проекта FindFace, мне приходится смотреть и оценивать различные проекты. Я собрал собственный чек-лист с критериями, на которые обращаю внимание перед тем, как принять решение об инвестировании.

Нормальная практика при выборе проекта — познакомиться с командой. Во-первых, я смотрю на количество фаундеров — это точно должен быть не один человек, особенно если речь идёт о стартапах.

Значение имеют не только основатели, но и весь коллектив. Если команда сильная, то даже при неправильном выборе направления развития проекта есть возможность исправить ошибки. Слабая команда просто не справится с негативными сценариями, что приведёт к краху компании.

Чтобы узнать команду, инвестор может попросить провести презентацию проекта вместе с коллективом. Нужно учитывать сплоченность команды, лояльность к проекту, опыт и знания сотрудников — все эти моменты в совокупности.

Продукт/решение

Инвестор должен понимать ценность продукта. Задайте вопрос, какую проблему решает проект. Ответ должен быть понятным, причём понятным не только специалистам, но и конечному потребителю. Всё должно быть максимально просто, буквально в двух-трёх предложениях.

Этот аспект напрямую связан с прогнозированием наличия рынка сбыта, так как спрос на продукт будет зависеть от того, увидят ли потребители его практическую ценность (это справедливо для программного обеспечения, приложений, решений для бизнеса и т.д.).

Так, семейное приложение Junior Balance, где родители могли ставить детям задачи и поощрять за их выполнение, провалилось, так как не нашёлся рынок сбыта — большинство родителей посчитали, что виртуальный советчик им ни к чему.

Бизнес-модель

Бизнес-модель — это концептуальная основа компании. Чтобы получить представление о содержании бизнес-модели, надо задать несколько вопросов. Что и как производит компания? Для кого? За что и как будет платить потребитель? При ответе на эти вопросы должно быть хорошо видно, чем проект отличается от конкурентов. Так, успех Netflix был обусловлен как раз правильным выбором бизнес-модели, начинавшейся с «DVD по почте». После этого компания сделала ставку на сервис потокового вещания.

Важный аспект — масштабируемость, то есть способность проекта расти, не меняя бизнес-модели. Этот фактор позволяет заранее оценить перспективы развития.

На практике некоторые проекты испытывают проблемы при поиске путей для роста. Например, с этим столкнулась компания Wheely: нет такого количества потребителей в России премиального такси с водителем, которого было бы достаточно для развития. Проект отличный, а расти некуда, только в другие страны, где всё сложнее. Аналогичные проблемы в России испытывают и медицинские стартапы по вызову врачей на дом. Их услуги слишком дорогие для широкого распространения.

Финансовые показатели

Финансовых показателей, используемых инвесторами для оценки проектов, довольно много. Во-первых, это чистая приведённая стоимость (NPV), которая показывает ожидаемый будущий доход проекта за вычетом его первоначальной стоимости. Рассчитывается NPV как разница между всеми денежными притоками и оттоками, сумма которых приведена к начальному моменту времени (например, дате запуска инвестиционного проекта).

Положительное значение NPV говорит о том, что проект будет приносить прибыль. Внутренняя норма прибыли проекта показывает норму прибыли проекта, когда NPV равна нулю. Смысл этого параметра — определить максимальную ставку за привлекаемые источники финансирования, при которой проект остается безубыточным.

Индекс доходности — другой показатель, который делит текущую стоимость ожидаемого будущего дохода проекта на его первоначальные инвестиции. Хорошим вложением будет проект с числом больше единицы.

Не стоит забывать и о базовом параметре —ликвидности, то есть способности проекта покрыть текущие расходы. Некоторые инвесторы (и я в том числе) учитывают дополнительные факторы. Например, мне важно, чтобы фаундеры использовали в проекте собственные деньги, так как это означает большую ответственность за компанию.

Оценка рисков

Я рассматриваю как внешние, так и внутренние факторы. К внешним рискам, например, относится резкое изменение рыночной ситуации, внесение поправок в законодательство и т. д. Внутренние риски обычно обусловлены управленческими решениями. Это могут быть ошибки в планировании (неправильный расчёт бюджета, срыв сроков выполнения задач), проблемы с командой (уход специалистов, конфликты) и т. д.

После идентификации рисков проводится их оценка — качественная и количественная. В первом случае определяются риски, условия их возникновения и влияние на успех проекта. При количественной оценке анализируется вероятность возникновения рисков и влияние их последствий на проект.

Оценка рисков особенно важна в России — надо учитывать такие факторы, как санкции, нежелание западных инвесторов вкладываться в российские стартапы, нежелание работать с проектами, где есть российские фаундеры и акционеры. Для российского проекта, ориентированного только на международный рынок, в текущей политической ситуации эти риски могут стать проблемой.

Это общие критерии. IT-проекты имеют свои особенности. Например, даже при наличии всех условий для успеха неправильно оформленный патент может привести к краху проекта и потере денег.

Интеллектуальная собственность

Важный момент, характеризующий проект, — наличие интеллектуальной собственности и зарегистрированных патентов. Для инвестора это гарантия того, что в будущем не возникнет правовых споров и конкурентов с точно такими же продуктами. Плюсом будет наличие режима коммерческой тайны и документов, направленных на обеспечение информационной безопасности.

Это не мелочи, так как правильное юридическое оформление всех рабочих процессов поможет в дальнейшем избежать утечки данных и правопритязаний на продукт со стороны третьих лиц.

Для начала я смотрю, есть ли рынок у продукта уже сейчас, если да — анализирую его размер и темпы роста. Неправильная оценка рынка может привести к краху проекта. Так провалился Classto, представлявший собой специальный мессенджер для общения родителей и учителей. Оказалось, что пользователей среди этой категории, которые бы хотели общаться в специальном мессенджере, недостаточно для окупаемости проекта.

Одни из самых быстроразвивающихся сейчас областей — машинное обучение, кибербезопасность, облачные технологии.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector